04 深圳首恒貿易有限公司招聘(中國社科發布：十大調查研究買粉絲機構公司情況？全球十大買粉絲公司情況)

池拋出6666萬，高出第二名孔府宴酒近一倍

11月8日秦池競標成功，從11月9日開始，通過媒體向全國傳播，隨后的產品訂單紛至沓來

據統計，11月9日到同年12月31日，在短短1個月零20幾天的時間里，秦池酒廠獲得的訂單高于以往全年的訂單

而這一切都是在秦池中標的廣告尚未開播前完成的，可以說這完全是拍賣造勢的效果

借競爭對手之危進行炒作 借競爭對手“危難之時”顯身手，進行造勢可以說是為自己揚名的好機會，但也能表現出一個企業的品格

從反面炒作 2001年11月13日，廣東萬家樂股份有限公司（0533）發表涉訟公告稱，法院判定的公司原大股東廣東新力集團公司擔保500萬美元和6600萬元負連帶擔保責任的案件已進入強制執行階段，萬家樂部分資產包括商標已被凍結，如擔保債務未能及時處理，公司有被查封和資產存在被處理的風險

同在廣東的另外兩家同行聞風而動借事炒作，分別于11月16日和28日，廣東中山長青集團公司和順德萬和集團公司分別召開新聞發布會，聲稱要購買萬家樂商標和股權，出價分別是1億元和幾億元

兩家企業都趁機偷換了概念，把萬家樂商標暫時被凍結演繹成萬家樂商標遭拍賣

兩家企業又都開了一個收購時間表，一個說萬家樂商標的“大限”是11月底，另一個稱吞并萬家樂“最快到年底，合并事宜將全部完成”

最后終于露出了本來面目—“自吹自擂”，長青公司自稱是行業“出口冠軍”、“亞洲第一”、“年產值5億元”；萬和公司自稱是2000年燃氣具行業惟一的“全國質量管理先進企業”，僅旗下的投資公司“就有幾億元的現金在流動”，所以收購萬家樂“根本不用貸款”

其實萬家樂發布公告，并不證明其已經淪落，作為燃氣具行業的老大，無論是長青還是萬和就實力而言均不及萬家樂，但兩家趁火打劫炒作的真實用心可見一二

從正面炒 當年亞細亞中原商戰也有“雪中送炭”從正面炒作的經典一筆，時值亞細亞的競爭對手之一華聯發生火災，造成了一定的損失以致閉門歇業，這時亞細亞沒有幸災樂禍，而是送去了慰問品，一時傳為商界美談，雖然也是在做“秀”，但炒得很有人情味

面對不成熟的市場如何造勢 當一個企業面對一個不夠成熟的市場時，如何去為產品造勢，是坐等市場這棵桃子自然成熟了再去摘，還是早早地就站出來花時間花精力像一個園丁一樣去培育市場，可能各行各業所處的環境不同，其做法也不盡相同

從過往的案例看，VCD行業的“先驅”萬燕是起到了培育市場的作用，但卻沒有同行業的成熟一道成長起來，“中國互聯中國之父”瀛海威是很辛苦地當了園丁，但當IT行業壯大后自己卻已垂死，唯一勝利的就是格蘭仕了，早在1995年，格蘭仕就認識到：在當時全國只有幾十萬臺容量的狹窄市場上，企業要想有所作為，就必須進行大規模的消費引導，迅速擴充市場容量，其具體措施有： 1、分析市場，分析消費者的消費習慣 中國的消費者是先入為主的，當多數中國老百姓還不知道微波爐為何物時，誰能在第一時間讓他們接受，誰就是贏家

2、制定進攻策略：與媒體合作，廣作宣傳 格蘭仕發動了一場規模浩大的微波爐“啟蒙運動”：聯絡全國150家新聞媒體，以合辦欄目的方式，做豆腐塊大小的知識窗，系統介紹微波爐的好處、選購、使用、菜譜、保養方法等

新聞媒體的大規模普及教育，迅速產生連鎖反應，有關微波爐的文章鋪天蓋地

3、教育消費者，當個啟蒙老師 格蘭仕組織國內專家編寫微波爐系列叢書，免費贈送100多萬冊；精心制作數百萬張微波爐知識光碟免費送出，使微波爐概念得以迅速普及，格蘭仕品牌也隨之叫響全國

實戰案例一則 從“黑色謠言”看格蘭仕與“國外殺手”的媒體策略 2年從4月份開始，一篇題為《莫忽視微波爐的危害》的小文章（約500字）在全國各地數百家媒體上亮相，文章宣稱“使用微波爐對人體有很大危害、微波爐烹飪破壞食品營養”，因此引起各地消費者的恐慌和整個微波爐行業銷量的大幅下滑：今年5月、6月份的總體銷量比上年同期下滑了近40%

微波爐行業的老大格蘭仕自然成了該行業的最大的受害者，并將此事稱作微波爐行業的9

11事件

格蘭仕對該事件源起的分析，該事件就是國外，更準確地說是美國一家曾經在中國市場上輝煌過，最后又敗走的競爭對手為了卷土重來精心策劃的一個“商業陰謀”：先通過媒體發布有關微波爐對人體的有害論，在消費者當中制造“微波爐恐懼癥”，使其充分傳播，從4月開始，在全國眾多媒體特別是省會一級城市和地級城市的媒體隆重登場，加上各中國站轉載，據不完全統計，共有530篇之多

從發布時間看，從4月開始，5月加速，7月已入高潮，并呈蔓延之勢；從傳播地區看，大都集中在微波爐市場占有率極高的省會城市和二、三級市場；從傳播方式看，充分利用了媒體與中國絡的互動性、隱藏性、速效性，謠言像滾雪球一樣越滾越大，最后，微波漣漪終成驚濤駭浪，導致整個行業發生雪崩，就在此當口，這家美國企業推出所謂第五代微波爐新品自稱是能夠克服微波爐該種弊端的產品，至此其背后隱藏的真相就大白于天下，這篇未提一字“格蘭仕”的短文若是對手所為，則完全為其新產品充當了“開路先鋒”的角色

面對“國外殺手”的軟攻擊，給格蘭仕造成的硬傷，格蘭仕也充分利用媒體進行了反擊：其一，2002年7月9日格蘭仕“進京叫屈”，由著名職業經理人、格蘭仕集團總經理助理趙強擔綱在京向媒體“喊冤”，揭露國外競爭對手的險惡用心，昭之于世人

其二，在京召開大規模“辟謠會”，格蘭仕邀請國家工商局、國家技監局、中國家電協會、中國消協、中國名牌推進委員會以及中國預防醫學會的領導和專家召開“辟謠會”，對事實進行澄清

其三，媒體組合拳，從格蘭仕的接招套路可以清晰地看出，媒體不但是格蘭仕降價宣傳的工具，而且再一次成為了格蘭仕洗刷自己“不白之冤”和反擊對方的有力武器，用其人之道還治其人之身

其四，在自己的中國站建立專題欄目，對事件進行澄清和宣傳，收集各媒體的相關報道和企業反不正當競爭的“維權”歷程和決心

其五，借媒體給對手施壓，據7月17日《每日新報》報道，格蘭仕有關人士稱，經過相關部門的合作，調查出上述謠言文章正是某跨國公司操縱

格蘭仕已對相關企業發出律師函，不排除訴諸法律的可能

王石遭“瘋搶”！為什么那么多公司想聘請他當董事長？

王石自2017年正式離開萬科以后，不管是上市公司還是私營企業，都特別想聘請王石為自己公司的董事長。最終，選擇了華大集團，2018年8月4日，宣布出任華大集團董事會聯席董事長。

對于王石遭“瘋搶”，是因為王石更像是一個時代的“符號”，浮沉在我國八九十年代商界，一直到二十世紀，正視了商業改變的全部，并且將萬科成功的打造成為了世界知名房企，更是我國的龍頭房地產企業。

一、會做事，王石擔得起任何一家公司的董事長！

1980年王石來到深圳，通過做飼料中介商倒賣玉米賺到了人生中的第一桶金300萬。之后做起了進出口電器、儀器的生意，還搞起了服裝廠、手表廠、飲料廠、印刷廠等。

1988年，王石將企業更名為“萬科”參加了土地拍賣，開始涉足房地產行業，1989年萬科完成了股份化改造，募集2800萬資金，1991年萬科上市！

從來到深圳，再到賺到第一桶金，然后做外貿，開了很多廠，經營過方方面面的事情，最終沉淀在了房地產市場，并且將企業從更名萬科開始，登陸深主板市場，再將萬科打造成為了全國龍頭房企。

可以說，從開始到巔峰，萬科都是“作用人”，整個的商業都有著經歷，并且能夠很好的應對。

經常聽到一句話“二十一世紀什么最重要？人才最重要”。

所以，對于一家從1980年就開始涉足商業，具有近40年“生意經”，并且將萬科一手打造為國際名企。哪一家公司都是心心向往。

二、會用人，王石擔得起任何一家公司的董事長！

1999年辭去萬科總經理一職，任萬科董事長。而將萬科總經理的位置交給了誰呢？2001年郁亮任萬科總經理。

如果說萬科的成功，是王石一個人的功勞，頗為不正確。王石打造的是一個框架，把萬科帶出來，就好比將處于“嬰兒期”的萬科帶到了“少年時代”。但是，真正將萬科從“少年時代”帶到“成熟人生”的卻是郁亮。

不得不佩服郁亮的執行能力。

王石的性格與郁亮形成很強的反差，王石火爆、生硬，而郁亮細膩、踏實。

郁亮1990年進入萬科，1993年出任萬科財務顧問有限公司總經理，之后出任董事等，一步一步走出來。

可以說萬科的成功離不開郁亮管理下的有條有理、紋絲不亂。

就算是王石在享受生活的時候，悠然自得的時候，萬科仍舊在進步，沒事兒的時候登登珠峰、劃劃皮劃艇、游游泳等，可是郁亮仍舊能夠將萬科的業績一層更上一層樓。

王石的會用人，奠定了萬科的成功基礎。

三、管理過一家市值4000億的房企，也 經歷了中年挫折， 能夠勝任董事長的位置，放心！

對于王石而言，離開萬科就是最大的打擊，但是其有沒有憤憤不平嗎？并沒有。顯然已經是“坦然”。

曾經管理過4000億市值的上市公司老總，不管是人脈關系還是框架管理，難道會遜色？并不會。

再加上遇到了“中年挫折”，對于生活更能夠看透。

雖然很多的企業對王石拋出“橄欖枝”，但是，王石就會選擇？也并不會。2018年宣布去華大基因，是因為與華大基因的總裁汪建則是老友，負責協助汪建管理。

想要知道這個答案，首先得了解王石，王石是萬科的創始人，也是一路 把萬科帶入地產行業，成為地產龍頭的男人！

1999年，王石辭去萬科總經理的職務。王石說：“我不當萬科老總，也相信萬科能 健康 地往前發展。第一，我給萬科選擇了一個行業，房地產行業；第二，我給萬科建立了一個制度，現代企業制度；第三，我給萬科建立了一個團隊；第四，我給萬科樹立了一個品牌。”

所以，如今的王石雖然已經離開萬科，但是的事跡足以讓人瞻仰，那么自然會遭受到“瘋搶”！

首先，最值得瘋搶的就是王石的“管理方式”

王石在萬科的時優先制定的就是管理的策略和方法，并且還制定了三大基本原則！

第一個原則：決策。就是一件事做不做，這是王石來決定的，否則我作為董事長或總經理就失職了。

第二個原則：要做誰去做，就是用人的問題。

第三個原則：他一旦做錯了，我要承擔責任。這是我管理者的原則。

所以，如果能夠“拿下”王石，許多企業就可以真正明白王石所制定的管理方式以及三大原則的實質含義！并且通過王石的經驗，來幫助自身的企業改進！甚至作為王石這個為人來看，只要是能夠聘請他的，那么王石勢必會用100%的精力去完成他的事業，這就是王石！！

另一方面，一個企業的強大與否與內部管理有著極其重要的關系，而王石則是萬科管理制度的創始人，也是成功的典范！！

其次，王石的“萬科制度”

萬科制度的兩大特色：第一個特色是規范化，第二個特色是流程優先。

萬科的內部網站上有一個制度規范庫，其制度主要是工作指引型的，告訴職員遇見各種狀況應該如何操作，而無須層層請示。萬科規范的制度體系使得萬科內部很少出現煩瑣的請示匯報，提高了工作效率，降低了內部交易成本。

另一方面，就是萬科的特色流程讓許

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