04 溫州忠庸貿易有限公司(急求戰略管理案例)

層次解讀，內涵再挖掘；

 向決委會匯報診斷報告的主要內容，進行研討、調整后達成一致、雙方確認工作成果。

 合作雙方對項目內容和階段安排達成共識，保障項目按階段分步驟有序推進；

 通過調研企業經營發展戰略規劃和實施情況，結合專業戰略分析工具，清晰理解和識別該公司目前的發展戰略規劃問題。

階段二：戰略導向集團總部及子公司高管層治理體系設計。

 在調研診斷的基礎上，基于該公司整體發展戰略和子公司發展思路的需要，設計該公司治理方案設計思路；按需要設計若干公司治理模式；

 對于該公司，根據調研現狀和發展需要，選擇一種適合的公司治理模式，并結合企業特點，細化設計相關治理實施方案，重點包括優化重構董事會、監事會、各專業委員會的運作管理機制；確立董監事、執行董事、非執行董事的權責和工作管理機制；子公司董事、高管層的委派機制。

階段三：該公司戰略分析、論證

 在對該公司所面臨的外部環境和內部狀況進行全面戰略性分析和審視的基礎上，設計確定集團發展模式，作為戰略規劃的基礎；制定戰略規劃，確定企業發展的階段性目標。

 對該公司現有資源進行梳理，并對戰略規劃進行系統思考，分析公司現有核心業務的市場發展趨勢及潛力，綜合評價公司各項戰略業務的市場競爭地位；

 設計該公司未來戰略性發展模式，重點研究核心產業投資產業結合的發展模式；

 整合設計投資組合、產業組合和業務增長階梯等集團戰略的核心元素；

 進一步挖掘打造核心能力和資源，設計資源能力、發展積累和發展路徑。

階段四：該公司職能戰略規劃

 對于該公司戰略買粉絲項目，在為該公司提供戰略規劃解決方案的同時，必須同時建立戰略管理能力，從根本上提高企業的戰略能力和變革能力；

 戰略管理體系方案講解、情景化和答疑，并在實施過程中予以輔導，確保該公司員工對變革方案能夠融匯貫通，達到知－會－用的聯接；

 梳理和影響公司高層的決策架構；

 基于整體戰略規劃，制定人力資源、財務、營銷等職能戰略。

階段五：該公司投資產業的篩選標準和培育管理

 對于此次該公司戰略買粉絲項目，在為該公司提供戰略規劃解決方案的同時，必須同時建立針對產業投資的篩選培育能力，從根本上提高企業的戰略投資和資本運作能；

 在集團戰略的高度，以投資組合及產業組合為基礎，設計產業篩選標準體系；

 基于該公司現狀，確定資源型+技術型兩大基本模式；設計該公司新產業培育模式、流程和相關方法，并選擇產業進行模擬。

階段六：戰略導向集團總部及子公司高管層績效管理體系設計

 根據集團戰略，確定集團總部及子公司績效管理的核心原則；

 根據公司發展戰略，明確集團總部和子公司高管層績效考核辦法和關鍵績效指標；確定高管層績效合約方案及股權激勵方案；

 制定績效管理方案實施建議；

 高管層績效管理體系設計能夠體現對高管層的約束性和激勵性；股權激勵能夠使得高管層的行為與公司的中長期目標保持一致

【買粉絲效果】

通過本買粉絲項目，設計了規范化的治理機制，界定了股東會、董事會、監事會和經營層的職責和權限，制定了完善的投資決策流程和機制。同時，華彩顧問還制定了該集團的戰略發展方向和基本職能戰略，幫助客戶設計了組建集團的方案，構建了規范化的集團管控體系。

【客戶評價】

我們非常高興能夠選擇華彩買粉絲集團為我們提供功能買粉絲，顧問組對行業的理解、專業、系統、深入的分析和周密的謀劃，在集團公司組建和管理模式設計上給予我們很大的幫助，在總部組織構架和管控體系上給予我們很具實操性的買粉絲方案，并指導我們有效實施。更重要的是，通過買粉絲，是公司全體經理人員的經營管理觀念發生了很大的變化。

漢末時期謀士沮授才能如何？因忠于庸主被殺

在東漢末年，幾經動亂之后，中央王朝對地方終于失去管控能力，天子，也已經成了傀儡。經過數次兼并之后，天下最強的諸侯當屬袁紹莫屬，袁紹雄踞河北，手下帶甲之士百萬，猛將如云，其中侍奉過韓馥、袁紹兩位軍閥的沮授，堪稱典型代表。

沮授(?-200年)，廣平人，東漢末年袁紹的監軍。史載他“少有大志，擅于謀略”。沮授起初侍奉冀州牧韓馥，官拜騎都尉，等到袁紹驅逐韓馥、霸占冀州后，也依舊獲得重用。成為袁紹幕府中內為謀主、外監諸將的首要人物。后來他幫助袁紹奪取青州、并州、幽州而統一河北。

興平二年(195年)，漢獻帝輾轉流亡到河東等地，沮授獻計袁紹迎回漢獻帝就可以執天下牛耳號令各諸侯。但此時淳于瓊等人認為要復興漢室太難，而且迎立漢帝會削弱自己的權力，袁紹聽后心有顧慮并沒有采納沮授的建議，次年曹操千里奔走搶走了漢獻帝。袁紹共有三子，其中最得寵者，莫過于幼子袁尚。袁紹讓他跟隨自己身邊治理冀州，準備作為嗣子來培養，同時，任命長子袁譚為青州都督，次子袁熙為幽州都督。沮授知曉后極力進行勸阻，但袁紹卻堅持令四子各據一州，以觀察其能力。這也為袁氏兄弟鬩墻埋下禍根。

袁紹在平定河北后，為了消滅勁敵曹操，挑選精卒十萬，騎萬匹，準備進攻許都。沮授建議利用優勢實力和地理形勢，以持久戰穩打穩扎，而此時郭圖乘機進饞，說沮授的軍權太大、威望太高，難于控制，袁紹對沮授的信任開始大打折扣。

建安五年(公元200年)，在官渡之戰前夕，沮授又多次進諫不可輕舉冒進，袁紹俱不聽，毅然率大軍南下伐曹。

公元200年，爆發官渡之戰，后來，袁紹的糧草遭到曹軍的襲擊，被燒毀，高覽及張郃又降曹，令袁軍大亂，潰不成軍。袁紹只能以極為狼狽的方式逃回河北，自此一蹶不振。

建安五年，袁紹官渡戰敗，來不及北渡的沮授被曹軍俘虜，曹操知道沮授是人才給予厚待，但沮授為保氣節密謀逃回袁營，事敗后被曹操殺害。

結合中國企業組織變革實例,是論述企業為什么要變革以及怎樣進行變革

一、 家族企業產生與發展的必然性

1．經濟學的必然發展

家族企業是一種企業形式，是一種經濟關系的具體表現。他的產生發展轉變消亡是不以人的意志為轉移的。研究恩格斯的名著“家庭、私有制和國家的起源”，就可以發現私有制和國家的出現是以家庭的出現為基礎的。當史前部落的共同勞動出現“剩余產品”后，私人占有勞動果實才有可能。而當私有制出現后，私有財產的繼承問題就出現了。如果是處于父系社會時代，血親的父子或父女關系就必須明確，否則就無法繼承，這時群婚制就必然要讓位于一夫多妻制或一夫一妻制，以保證私有財產的繼承符合血親繼承的原則。可見，家族血親關系與私有制幾乎是同時產生了，并且它作為私有制的載體而延續至今。因此，如果讓家庭和家族關系與所有制脫鉤、并逐步退出生產關系的歷史舞臺，也許私有制和國家也就要消亡了。過去人們頭腦里一直認為，搞社會主義、推行現代企業制度就一定會排斥家族企業，就不能有“夫妻店”、“兄弟公司”，看來這種想法也是不實際的。

在我國，目前正處在“社會主義的初級階段”，以全民所有制和集體所有制為特征的公有制正在從一些經濟領域退出來，并讓位于非公經濟去填補空白。中國是個小農經濟歷史悠久的國度，家族經濟的根基比其他國家更加根深蒂固，中國的國情決定了我國的家族企業將會長期存在和發展，尤其是在廣大農村不斷城鎮化、產業化的歷史進程中，家族經濟和家族企業將會大量出現。

2．市場競爭效率的必然

在企業組織形式中，能夠在特定的市場環境、文化環境下更好地整合資源提高資源配置效率的組織形式，就應當是有效率的。中國步入市場經濟以后，由于國有企業官僚作風嚴重，機構冗長，社會負擔重，同時行政干預嚴重，組織管人的太多，做事的太少，使市場信息得不到及時傳遞，決策與實施不能及時執行。按照市場競爭的要求，國有企業是低效率的。而外國企業進入中國市場的時間尚短在中國扎根不深，不了解我國市場的文化底蘊，因此不能擔當我國配置市場資源的主力軍。家族企業在創業初期以其小而靈活的特點，既適應國家了不斷變更政策的國情，又適應以市場為導向的資源配置模式，在市場競爭中，利益的一致性使得家族各成員對外部環境變化具有天然的敏感性，外部尤其是市場變化的信息能很快傳遞至企業的每位成員。同時，家長制的權威領導，可使得公司的決策速度最快。因此在改革開放初期，國有企業產權制度和管理模式逐漸崩潰，而現代企業制度和管理模式尚未確立，家族制度自然而然的承擔起整合社會資源的責任。

3．管理上的必然-家長制的人本（情）管理有優勢適用于我國國情

1.家族內部的凝聚力使家族成員能夠不辭辛苦、不計報酬地勤奮工作，在創業初級階段發揮了重大作用。

2.集權式的組織模式。家族企業的創立者或繼承者，往往以其較大的股份、較高的輩份或獨特的個人魅力，在家族企業中扮演著家長的角色。家長依托家族的血緣關系，將企業的決策權集中在自己手中或家族內部，從而建立了集中、穩定而強大的領導實體。

4.心理契約成本低，理論上，企業規模擴充勢必導致所有權與經營權的分離，產生委托代理制。但很多時候，資產所有者和代理人的目標常常不一致，客觀上也存在著代理人的“逆向選擇”和“道德風險”問題，資產所有者可能面臨資產流失的危險。家族式的管理幫助企業降低監控成本，因此家族企業的總代理成本相對于其他類型的企業低。家族成員彼此間的信任及了解的程度遠高于其它非家族企業的成員，家族企業成員之間可能負擔較低心理契約成本。因此在企業規模不大，市場范圍有限，管理技術要求不高的創業階段，民營企業所有者經營的家族治理結構是有一定道理的，家族管理模式是符合最小代理成本的管理學原則的。

二、家族企業面臨的挑戰

（一）制約家族企業發展的宏觀因素

1. 不平等待遇 a歷史的偏見 可以說，中國的家族企業一直活在人們的偏見之中。從建國開始，家族企業就作為資本主義與封建主義的雙重典型而一直受到契而不舍地批判和摧毀。當時家里養一只雞都是“倒行逆施”之舉。b隨著改革的深入，對待家族企業不能一視同仁的狀況雖有改善，但仍舊存在，如家族企業稅收負擔重，稅收以外的攤派多，有的地方還存在亂收費亂罰款現象。家族企業在用地用電行業準入方面受到的管制多。C加入WTO后，我國一些地方開發區注重招商引資，給外商獨資，合資，合作企業提供了一系列優惠條件，從某種意義上說，這創造了不平等的競爭環境。

2. 市場經濟經營環境的不規范 國家法律法規的不完善及不能真正執行。如我國迄今還沒有一部《民法典》系統界定和保護物權。同時，我國職業經理人市場沒有發展成熟，使企業用人面臨極大風險。很多時候不是企業不想引進職業經理人，而是缺乏用人的法律保障，不敢或不能引進職業經理人。

3. 融資限制。由于過去，金融機構一向偏好國有企業的貸款，對家族企業設立諸多限制。同時家族企業內部由于公司治理結構、股份制不健全，難以進入資本市場，加之企業股東之間血緣親緣關系這個"先天不足"，更難以實行資本間的聯合。中國的家族企業有兩個顯著的特征：強烈的控制欲望和以增加并鞏固家族財富為目標。如果家族企業想在股票市場融資，企業所有者只

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