04 海爾智家海外市場目標(海爾為何甘愿從生態角度切入汽車市場？)

中心，流程間互為市場，成為扁平而非直線職能的結構。

- 信息化：

以顧客至上為中心，各流程成為過程連續、信息暢通的市場鏈。

•市場方向的轉移：

從國內市場向國外市場轉移

•產品方向的轉移：

從制造業向服務業轉移

這個理論包含兩個原則：第一，把自己熟悉的行業做大、做好、做強，在此前提下進入與該行業相關的產品的經營；第二，進入一個新的行業，做到一定規模之后，一定要躍居這個行業的前列。

先有市場 再建工廠

“先有市場，再建工廠”，這是海爾集團拓展企業規模的原則。指先用產品打開市場，到了市場上的定單需要拓展生產規模時，再去建立工廠；而不是先建工廠，生產無定單的產品后去尋找市場。 1992 年，海爾工業園的建立以及隨之以后全球十個工業園尤其是美國工業園的建立，都是這一理念的印證。

什么是人單合一？為什么要實現“人單合一”？“人單合一”的目的是什么？

• 海爾在全球市場中取勝的競爭模式是：人單合一。“人”，就是“自主創新的SBU”，“單”，就是“有第一競爭力的市場目標”。人單合一模式包括“人單合一”、“直銷直發”和“正現金流”。

人要與市場合一，成為創造市場的SBU。

直接營銷到位、直接發運到位，是實現“人單合一”的基礎；只有在直銷到位的前提下才能直發到位。

正現金流是企業生存的空氣，利潤是企業生存的血液，沒有正現金流，企業就會窒息。

• 為什么要實現“人單合一”？這是時代的要求：惟有每個人都對市場負責，實現速度和準確率的統一，企業才能生存。這也是競爭的要求：模仿沒有出路，惟有每個人發揮自己的創新潛能，才能超越目標。

• 人單合一”的目的是什么？不是在形式上用條形碼把人和定單掛鉤，而是通過將人與定單掛鉤的辦法，激發每個人的潛能去挖掘市場的資源。

“人單合一”是全流程的模式。 “人單合一”貫穿于企業經營的“創造定單”、“獲取定單”和“執行定單”的全流程

“人單合一”的目標是“創海爾世界名牌”。推進“人單合一”的海爾模式，才能實現與用戶零距離、銷售零庫存、應收賬款零逾期，實現價、利、量全面優化的市場目標。

T模式的“4T”

T（Time），是時間，要準時；

T（Target），是目標，要有第一競爭力的市場目標；

T（Today），是日清，每天的工作要日清日高；

T（Team），是團隊，市場目標是由SBU團隊來完成的。

OEC 管理法

• OEC 管理法是英文 Overall Every Control and Clear 的縮寫，即每天對每人每件事進行全方位的控制和清理。

• O-Overall （全方位） E-Everyone （每人） Everyday （每天） Everything （每件事） C-Control （控制） Clear （清理）

• OEC 管理法的主要目的是 :

“日事日畢、日清日高”

每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高 1% 。

•“ OEC ”管理法由三個體系構成：

目標體系→日清體系→激勵機制

首先確立目標；日清是完成目標的基礎工作；日清的結果必須與正負激勵掛鉤才有效。

斜坡球體論

企業在市場上的地位猶如斜坡上的小球，需要有上升力（目標的提升），使其不斷向上發展；還需要有止動力（基礎管理），防止下滑。

什么叫做不簡單？什么叫做不容易？

什么叫做不簡單？能夠把簡單的事情天天做好就是不簡單。什么叫做不容易？大家公認的非常容易的事情，非常認真地做好它，就是不容易。

日事日畢 日清日高

用斜坡球體論來比喻 OEC 在管理上的深層含義的三方面：

1. 管理是企業成功的必要條件。沒有管理，沒有止擋，企業就會下滑，就不可能成功。

2. 抓管理要持之以恒。管理工作是一項非常艱苦而又細致的工作。管理水平易反復，也就是說止擋自己也會松動下滑，需要不斷地加固。

3. 管理是動態的，永無止境的。企業向前發展，止擋也要跟著提高。管理無定式，需要根據企業目標的調整、根據內外部條件的變化進行動態優化，而不能形成教條。海爾的口號是“練為戰，不為看”，一切服從于效果

6S

- 整理 （ SEIRI ）

•將有用的和無用的物品分開

•將無用的物品清理走，將有用的物品留下

- 整頓 （ SEITON ）

•有用的留下后，依規定擺放整齊

•定位、歸位、標識，保證使用方便。

- 清掃 （ SEISO ）

•打掃、去臟、去亂等保持清潔的過程

•對過程要有具體明確的頻次及規范要求（如每天清理設備 2 次）

- 清潔 （ SEIKETSU ）

•清掃的必然結果，要有明確的標準，使環境保持干凈亮麗，一塵不染。如“漆見本色、鐵見光”等。

•維護成果，根絕一切污染源、質量污點和安全隱患。

- 素養 （ SHITSUKE ）

•每位員工養成良好習慣，自覺進行整理、整頓、清掃、清潔的工作。

•變成每個崗位的“兩書一表”，并能日清日高。

- 安全 （ SAFETY ）

•人、機、料、法、環均處安全狀態和環境下。

•有消滅一切安全事故隱患的機制。

- 什么叫“ 6S 大腳印”？

“ 6S 大腳印”是海爾在強化“ 6S ”管理中，為深入到每個班組、每個員工而創建的一種全員參與的管理方法。

- “ 6S 大腳印”在什么地方有？

“ 6S 大腳印”的位置在每個班組的工作現場。

- “ 6S 大腳印”怎么使用？

“ 6S 大腳印”的使用方法是： 在班組會上，當天的優秀典型站在“ 6S 大腳印”上，對當天的工作進行小結，介紹自己的創新經驗和做法，共同提高。

管理的三個基本原則

•閉環原則：凡事要善始善終，都必須有 P.D.C.A( P — PLAN 計劃、 D — DO 實施、 C — CHECK 檢查、 A — ACTION) 循環原則，螺旋上升。

•比較分析原則：縱向與自己的過去比，橫向與同行業國際先進水平比，沒有比較就沒有發展。

•不斷優化的原則：根據木桶理論，找出薄弱項，并及時整改，提高全系統水平。

九個控制要素：5W3H1S

• 5W

why 目的

what 標準

where 地點

who 責任人

when 進度

• 3H

how 方法

how much 數量

how much 買粉絲st 成本

• 1S

safety 安全

市場鏈流程再造的三個階段

•第一階段：

準備籌建階段（ 1998 年 9 月— 1999 年 10 月）

整合內部資源，構筑市場鏈流程再造框架。

•第二階段：

實施流程再造階段（ 1999 年 10 月— 2001 年 3 月）

整合外部資源，獲取有價值定單。

•第三階段：

創造定單的更高價值階段（ 2001 年 3 月開始）

整合人力資源，使每個人成為創新的 SBU 主體。

市場鏈流程再造的“五要五不要”

•要重新開始，不要對原有流程提高和優化；

•要創造，不要布置；

•要指導，不要控制；

•要走動管理，不要坐下開會；

•要在試點上創造賣點，不要聽秘書匯報統計數據。

市場鏈流程再造的“三主”原則

•主體：每個創造市場的 SBU ；

•主線：閉環的定單信息流程；

•主旨：讓 SBU 能夠自主創新、自我增值。

SST 機制

“ SST ”分別是索酬、索賠、跳閘三個詞中第一個字的漢語拼音的聲母。 SST 是市場鏈的表現形式。

•索酬：就是通過建立市場鏈為服務對象服好務，從市場中取得報酬；

•索賠：體現出了市場鏈管理流程中部門與部門、上道工序與下道工序間互為咬合的關系，如果不能“履約”，就要被索賠；

•跳閘：就是發揮閘口的作用，如果既不索酬也不索賠，第三方就會自動“跳閘”，“閘”出問題來。

拆掉企業內外兩堵墻

中國企業必須拆掉兩堵“墻”，一個是企業和企業之間的“墻”，從你死我活的競爭發展成合作雙贏的競合關系；另一個是企業內部門和部門之間的“墻”，把職能關系變成市場關系。

加速信息流通是拆“墻”的有力武器。

零庫存、零距離、零營運資本

以定單為中心，意味著海爾的產品一定是有定單的，拿到定單再組織生產，整個流程生產的是有用戶需求的產品。這個產品對用戶來講，應該是一手交貨，一手交錢，這樣做就實現了“三個零”的目標。

•零庫存

物流是以時間消滅空間，用速度時間消滅庫存空間。把所有倉庫都消滅掉，這是海爾的一個目標。

海爾通過三個 JIT 打通這些水庫，把它們變成一條流動的河，不斷地流動。

JIT 采購。就是需要多少，采購多少；通過國際化分供方，采購到完成定單最需要的零部件和原材料。

JIT 送料。在海爾，倉庫只是一個配送站。海爾規定，在倉庫存放的所有物料從采購進來到車間的制造系統不能超過 7 天，海爾立體庫的零部件一般只存放 3 天。

JIT 配送。海爾在全國建立物流中心系統，無論任何地方，海爾都可以送貨。

•零距離

市場鏈的第二個目標是服務零距離，即根據用戶的需求拿到定單，再以最快的速度滿足需求。這與商流有關，商流是以空間消滅時間。用戶在網上定貨，海爾根據定單送貨，流程便結束。

零距離是獲取定單信息流的關鍵，企業努力縮短乃至消滅企業與用戶之間的距離，獲取用戶的個性化定單并予以滿足。如果沒有零距離，不知道用戶的需求，那么企業所有的工作都是徒勞。

•零營運資本

市場鏈的第三個目標是零營運資本，是企業將貨幣轉換為實物，再將實物轉變為貨幣的能力。

零營運資本，就是流動資金的占用為零。企業在給分供方的付款期到來之前，先把用戶的貨款拿來。因為企業是根據用戶的定單來制造的。這就是企業進入良性運作的過程。

做正確的事和正確地做事

海爾以市場鏈為紐帶的

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