04 海爾智家海外市場副總經理(蔣泓峰的媒體報道)

也是青島作為沿海開放城市改革開放的20年，“一個品牌帶動了一個城市的品牌戰略”？

楊綿綿：海爾的認識是“國門之內無品牌”，當然也應首先從國內做起！青島的改革開放緊跟國家的步伐，這給海爾的發展提供了保障。海爾的成功，給同城的企業以很大的自信心，有的企業認為，同樣是青島的企業，海爾能搞好，我們也一定行。 另外比如說操作層面的企業情報，同城的企業也是近水樓臺先得月，一批國內品牌 被帶動了起來，共同促使青島成了全國有名的品牌城。

記者：20年的高速發展是怎樣實現的？

楊綿綿：企業要不斷發展，目標越來越高，在目標不斷提高的過程當中，社會對你這個產品的需求越來越高，對你的美譽度越來越高，你的產品變成了別人的需要了，你做的事情社會需要，就有了社會價值，就會刺激你要干得更好，新的目標就又產生了。后來“海爾”超越“利勃海爾”，“利勃海爾”說，因為你們心里有夢，這個夢想就是不斷進取的目標，海爾能夠超越“利勃海爾”就是靠不斷的進取，認真聽用 戶的需求并滿足他們。這樣的發展和超越是一種“癮”。

記者：海爾怎樣完成一個又一個目標？

楊綿綿：張首席有超前決策的敏感，在需要變革之前做出變革。他在不斷找企業的 突破點，找到一個突破點，就拔出一個更高的目標，其它地方馬上暴露問題，大家馬上動手解決這些問題；剛提高了，他又找到了新的突破點，再解決問題，再突破，企業就一點點拉起來了靠近最高的目標，創自主的世界級品牌。

記者：張首席曾經提出要在他退休前，把海爾做成世界最具影響力的前10名品牌，有多大的信心？

楊綿綿：只要提出了目標，就一定要去實現。對于海爾這樣規模的企業，只有生和死的結果，找不到發展的目標，就意味著死亡了，找得到，還有希望，但路還很艱難，要靠海爾每個員工的經營。

后記

簡單的事，認真干了20年 海爾要沉下心來慢慢品。雖然誰都知道海爾文化的核心是創新，但創新是要落地 的，怎么落地？ 沒有神話，沒有傳奇，海爾只是把簡單的事認真干了20年。什么叫不簡單，能夠把 大家都公認的非常簡單的事，千百遍的做對就是不簡單；什么叫不容易，能夠把容易的事情認真做好，就是不容易。 海爾把“認真”堅持了20年。很多人學海爾，為什么海爾的管理模式搬不走？它太枯 燥太認真、太辛苦，于是學的人很快就偃旗息鼓了。楊綿綿說，人有三商：情商、智商和韌商，而韌商最難達到。

把簡單的事認認真真干了20年，才有了今天的海爾。

張瑞敏

1949年1月5日出生，山東省萊州市人

1984年12月任青島電冰箱總廠廠長

1995年獲中國科技大學工商管理碩士學位

1997年12月獲香港《亞洲周刊》1997年度杰出華裔成就獎

1999年出任董事局主席

1999年12月被英國《金融時報》評為“全球30位最受尊敬的企業家”，名列第26位

2000年5月改任首席執行官

最成功的經驗以變制變，變中求勝

最深刻的教訓永遠兢兢業業，永遠如履薄冰

最大的遺憾很多別人想做而沒做到的事，我們做成了，但也有很多我們想做的事卻無法做成

最重要的轉折1984年，由青島家電公司副經理改任青島電冰箱總廠廠長

影響最大的一本書德魯克的管理著作

影響最大的一個人杰克·韋爾奇

海爾集團CEO

"海爾現象"讓國人為之感奮，同時也觸發了海內外傳媒對"海爾真相"的深層次探究與揣度。任憑風吹浪打，海爾巋然不動。外界評論，海爾到美國去風險太大，張瑞敏則以斬截的語氣回應，"如果不去風險更大！" 海爾還是那個海爾，首席執行官張瑞敏的一舉一動無不透著"領袖群倫"的味道。

海爾集團的發展過程

看海爾集團發展歷程，領悟企業資本運營之路

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〔 作者：海爾發表時間：2004-4-12 11:47:54文章出處：海爾 〕

一、海爾集團的發展過程

海爾集團公司的前身青島冰箱廠是于1984年在引進德國利勃海爾電冰箱生產技術的基礎上成立的。在此之前，冰箱廠是一個虧損147萬元的集體小廠，當時人們的質量意識還相當淡漠。1985年4月，冰箱廠當眾砸毀了有嚴重質量問題的76臺冰箱，極大地提高了工人們的質量意識，這樣做的結果是1988年榮獲國家質量獎，1990年獲電冰箱行業唯一的國家質量管理獎。到1991年，連續五年被全國消費者評為"最受歡迎的輕工產品電冰箱類"第一名，這時的冰箱廠，無論是品牌的知名度還是在產品質量、服務質量上，都達到了一個空前的高度。

1991年12月份，以青島電冰箱廠為核心企業，以空調器廠、冷柜廠為緊密層企業，經過改制，組建了海爾集團公司。海爾集團通過技術開發、精細化管理、資本運營、兼并控股及國際化，使集團公司迅速成長為96年在全國500強中名列30位的大型企業集團，92年到96年五年間，海爾集團銷售收入從8億元飆升至61.6億元，97年1－8月份銷售收入達66億元。目前海爾集團產品包括電冰箱、冷柜、空調器等13個門類5000余個規模品種，并批量出口到歐美、日本等發達國家和地區。海爾商標在96年的無形資產價值達到77億，成為名副其實的中國家電第一名牌。

二、資本運營的兩種方式

諾貝爾經濟獎獲得者、美國經濟學家史蒂格勒曾說過：縱觀世界上著名的大企業、大公司、沒有一家不同在某個時候以某種方式通過資本運顴發展起來的，也沒有哪一家是單純依靠企業自身利潤的積累發展起來的。海爾集團發展如此迅猛，完全得益于有效的資本運營模式，抓住有利時機，實現了低成本的資本擴張，其中最顯著的有兩種方式，一是通過股權融資，發行海爾冰箱股票，募集社會資金；二是以無形資產兼并有形資產，進行兼并重組，實現高效率的規模擴張。

1993年國家發展資本市場，海爾集團抓住這個機遇，積極籌備冰箱公司上市，93年11月份海爾冰箱股票上市，募集資金3.69億元，96年通過配股又募集資金1.43億元，這些資金先后用于擴大冰箱產量及相關項目上，得到了最有效的運用。股票的上市也使企業面臨了新的壓力，由過去僅面對用戶、員工，轉變為要面對股東、員工、用戶。股東要求企業每年給他較高的利潤回報，員工要求工作環境不斷改善，工資待遇不斷提高，這樣一來，企業上市后面臨的壓力比上市前大的多，為使壓力轉化為動力，必須形成一個股民、員工、用戶互動的價值鏈，從而保證資產質量的不斷提高。上市三年多，海爾通過改制，使企業發生了很大的變化，冰箱產量是由上市時93年的30多萬臺，猛增到96年的151萬臺，增長了5倍，企業利潤總額也由93年的8187萬元，增長到96年的20065萬元，增長了2. 5倍，員工的工作環境、工資收入也得到了極大改善和提高，公司股本由93年上市的1.7億元擴張為96年末的3.26億，而公司每股收益卻由上市時的0.41元，增長為96年的0.55元，公司在三年的時間里，股本翻一番，而每股收益不但沒有稀釋，反而有提高，也就是說企業在不斷擴容的同時，資本利潤率不但沒有下降，反而有所提高，從根本上保證了股民的權益。通過股票上市從而轉變企業的機制，形成股民、員工、用戶互動的價值鏈，這是我們在資本市場取得成功的一個重要原因。

除了成功地利用資本市場促進企業的快速發展外，公司在企業兼并方面也取得了重大成功。在這方面，海爾提出了"吃休克魚"的思路。所謂休克魚是指硬件條件很好，管理卻滯后的企業，由于經營不善落到了市場的后面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市場就能重新站起來。在國內現行體制下，活魚不讓吃，吃死魚會鬧肚子，因此只有吃休克魚，而海爾擅長的就是管理，還有手中的王牌價值77.36億元的海爾品牌，這樣就找到了海爾與"休克魚"的結合點。在資本運營的實踐中海爾集團堅持"吃休克魚"的策略，十三年來共兼并了虧損總額5. 5億元的十四家企業，盤活了14.2億元資產。

從青島電冰箱總廠發展到現在，隨著企業制度的完善，管理的深化，海爾集團在企業兼并及盤活資產方面，經歷了三個發展階段：

第一個階段（1988－1990年）主要是投入資金，全盤改造。青島電冰箱總廠通過與德國利勃海爾合資，引進了先進技術，生產水平有了大幅度提高，同時，狠抓產品質量，大力開拓國內市場。到1985年6月，生產出我國第一臺四星級是冰箱，1988年榮獲中國冰箱史上第一枚金牌。經過幾年的艱苦奮斗，電冰箱總廠的管理水平和經濟效益都有所提高。在這各背景下，開始考慮由原來的單一產品經營向多種產品經營轉變。1988年電冰箱總廠兼并了當時的青島電鍍廠，改造為微波電器廠，通過賂微波電器廠注入資金引進生產設備，經營管理和企業效益都有了大幅度提高。

第二階段（1991－1994年）主要是投入資金，輸入管理，擴大規模，提高水平。

在這期間，青島電冰箱總廠無論是在器牌的知名度還是產品質量、服務質量上，都達到了一個新的水平；經多年探索后首創的OEC管理獲得了三位副總理的肯定，被國家經貿委向全國推廣，各地企業紛紛競相學習，一時傳為佳話。但從全國范圍來看，其規模還相當小，年產電冰箱共有30萬臺，而要在中國家電市場獲得發展并逐步走上國際市場，必須提高企業的綜合競爭力。為了壯大實力，實現強強聯合，電冰箱總廠1991年兼并了原青島空調器廠和青島冷柜廠，通過投入資金，狠抓企業管理和海爾文化，依托海爾的品牌和服務網絡，經濟效益得到了可喜的提高，92年到96年，冷柜、空調的產量分別提高了4倍14倍。

第二階段兼并方式與第一階段相比，除了投入資金外，一個顯著的特點是將海爾的企業文化與OEC管理體系移植到被兼并企業中，創造出一個具有活力的新機制，使企業迅速進入良性發展階段。

第三階段（1995年至今），此階段的兼并方式主要是以無形資產盤活有形資產，以海爾名牌及OEC管理體系移值到被兼并企業中，轉換機制，實現精神變物質。

這一階段的典型案例是海爾集團兼并原青島紅星電器公司。該公司原來在青島是與青島電冰箱廠齊名的企業，其生產的琴島夏普洗衣機是國內三大名牌洗衣機之一，但由于該企業管理不善，企業缺乏凝聚力，致使企業效益連年滑坡，至1995年企業狀況相當糟糕：總資產為4億元，而總負債達5億多，資不抵債1.33億，負債率高達140％多。當青島市政府決定將紅星電器公司整體劃歸海爾集團的消息一公布，很多人都持懷疑態度，"這么大的包袱背得動嗎？"而海爾集團接管紅星電器公司后，將它改組為海爾洗衣機總公司，在輸入成套管理模式的基礎上，以對人的管理為重中之重，把海爾的"名牌戰略"、"用戶永遠是對的"、"真誠到永遠"、"向服務要市場"、"賣信譽不是賣產品"、"高標準、業績化、零缺陷"、"創造市場"、"人人是人才"一系列企業經營理念貫注于員工身心，由此來統一企業的思想，鍛造員工的意志，重鑄企業的靈魂，這些理念象一只無形的手將原來的幾乎潰不成軍的職工隊伍凝聚起來，并提升到一種有序、自律、迅捷的作業狀態，使其勃發出強大的生命張力，

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