04 海爾海外事業部負責人(海爾集團待遇怎么樣)

建立起了可隨時調用的師資隊伍，已與清華、北大、IMD等國內外科研機構、大專院校建立了合作關系，聘請兼職教授80余人，并且已與哈佛、劍橋、清華、北京大學等國內外著名院校成立案例編寫關系，利用國際知名企業豐富的案例進行內部員工培訓，引入國內外先進的教學和管理經驗的同時，又利用這些網絡將海爾先進的管理經驗編寫成案例庫，成為MBA教學的案例，也成為海爾內部員工培訓的案例，達到了資源共享。現已有6個案例進入以上國際級商學院MBA教學案例庫，成為全球通用的教學案例，已有20余個在國際各大院校使用。

海爾大學秉承海爾集團“清楚目標、找出差距、需什么學什么、缺什么補什么，急用先學，立竿見影的培訓原則，依據海爾的發展戰略，圍繞市場終極效果，通過“現場、案例、即時、互動”的創新培訓形式，開展問題管理培訓、創新能力培訓、發展能力培訓等。為調動各級人員參與培訓的積極性，海爾集團將培訓工作與激勵緊密結合。海爾大學每月對各單位培訓效果進行動態考核，劃分等級，等級升遷與單位負責人的個人月度考核結合在一起，促使單位負責人關心培訓，重視培訓。

五、績效管理：從“三工轉換”到“負債開發”

為什么海爾的績效管理制度能夠奏效？這在于它的績效管理與經營戰略、人力資源政策和戰略相匹配。海爾的績效管理主要的一點是“日事日畢，日清日高”。建立目標，當天的目標必須當天完成。20％的管理層要對80％的業績負責任，出了事故當事者的責任是20％，主管是80％。在海爾，個人的業績跟資源相匹配。以業績為例，第一年是最后10％，公司送你去培訓，第二年如果還是10％，你自己花錢去培訓，第三年還是10％的話你就得走了。

海爾績效評估的指導原則是公平、公正、公開。公平是賽馬的原則，它不相信伯樂相馬，而相信賽馬，跑到前面就是成功。管理者的升職和降職是每個月都要發生的事情，你輸了就要降，贏了就要升。除了最高管理層如張瑞敏等以外，其他的員工每個月的管理績效評估全部公開。海爾有內部的“法庭”，你如果覺得績效評估不合理可以申訴，而這個“法庭”是由公司不同層次、不同方面、不同資格的人組成的。

海爾有一套完善的績效考核制度，實行“三工并存，動態轉換”。所謂“三工轉換”，是指全體員工分為優秀員工、合格員工、試用員工三種，分別享受不同的三工待遇（包括：工齡補貼、工種補貼、分房加分等），并根據工作業績和貢獻大小進行動態轉換，全廠分布。業績突出者進行三工“上”轉，試用員工轉為合格員工，合格員工轉為優秀員工；不符合條件的進行三工“下”轉，甚至退到勞務市場，內部待崗。退到勞務市場的人員無論原先是何種工種,均下轉為試用員工。試用員工必須在單位內部勞務市場培訓3個月方可重新上崗。同時，每月由各部門提報符合轉換條件員工到人力資源管理部門，填寫《三工轉換建議表》，然后由人力資源管理部門審核和最后公布。對于在一些企業看來很難推向市場的工作，海爾則實施了“負債”經營。海爾對技術人員包括項目開發人員和項目組織人員，采取了“負債開發”，即企業給員工一定資源，技術人員要創造出相應的價值，要按時開發出產品，且產品還要有質量保證和銷售額的保證。

海爾的績效管理過程完全透明。它的績效管理有一個“市場鏈”原則，評估一個單位的績效的是它的內部客戶和外部客戶。海爾內部的人際關系非常非常簡單，每一個員工都感覺到市場的壓力，客戶反應是它最終的目標。為什么海爾的客戶服務是最好的？因為它的客戶服務概念是從里到外、從上到下、從高到低，全部貫穿其中。

海爾績效的成功在于其可執行性。海爾的績效評估系統一點都不復雜，它的成功不在于復雜性和完善性，而在于它系統的簡單和易于執行，以及持之以恒。每天開早會，談一談每個人這一天要干什么事情、達到什么目標，十分鐘就夠了。到工作快結束的時候開一個晚會，大家匯報一下今天取得了什么成績、有沒有達到目標。目標一天要比一天高，因為互相之間也要有競爭，它也是有一定的對比。根據你早上的目標、晚上的匯報，你的主管根據他的觀察當時就給出你一個紅、綠或者是黃的評估，這就是你績效評估的結果，整個過程很簡單。

以上一些資料希望對您有所幫助！

張瑞敏：海爾的信息化革命

信息化革命：產生一條管理流水線

“我個人體會是現在這波信息化革命，實際上要產生一條管理的流水線”

問：海爾流程再造接近10年，現在的流程再造叫做信息化革命，是什么時候開始，以什么為標志呢？為什么把信息化上升到這樣一個高度？

張瑞敏：我們很早意識到，在信息化時代企業必須變革。在看了很多流程再造的觀念后，1998年9月8日，海爾正式提出企業再造。

但是那一段的再造有兩方面做得不夠：一方面，再造主要著眼于內部，當時企業發展得比較快，實際上的變動是從過去的小企業簡單地放大，所以出現了很多問題。比如說各個事業部各自為戰，各自都有產供銷，雖經整合，仍沒有整體變成一種和外界結合起來的信息化系統；另外一方面，當時沒有很好地借用外力。

所謂信息化革命，革命到最后是什么？就是在市場上的反應速度第一，簡單說就是這么一回事。如果內部反應不快，可能是新的體系并沒有很好地建立起來，反而導致很多的混亂。

從2007年的4月26日起，我們提出了用1000天實現流程系統創新，完成2000到2500個流程的構建。這次就不太一樣了，整個信息化變成一個體系來做。

我個人覺得這是挺大的一個挑戰，為什么說是信息化的革命呢？相當于泰勒提出科學管理之后，產生了制造產品的生產線，我個人體會是現在這波信息化革命，實際上要產生一條管理的流水線。

現在對于我們來講，再造剛剛開始沒有多長時間，在管理方面很多隱藏的問題就顯現出來了。比如，很多人都應該是冗員，可原來就沒有感覺到這些人是多余的，人天天都在那里工作。現在可能就有人找不到自己應該在的位置，很多部門還沒有怎樣推進，已經裁掉很多人。

問：這次是伴隨著一些裁員的行動，是嗎？

張瑞敏：我們沒有正式提出過必須裁員的要求，只是要求每個人必須創造市場價值，必須在創造市場價值的同時體現個人的價值。現在很多人表面看有一個崗位，我管什么銷售，我管什么廣告，但是要求你管的工作產生的價值在哪兒？是否做到了？你管銷售可以，但是你的增值部分在什么地方？再比如說你管廣告，過去在某種意義上，廣告就是花錢的機器，現在要管廣告可以，但不是管廣告，而是要求你管市場、形象，你這個廣告產生的市場形象是什么？

第一次請買粉絲公司進海爾

“我們請買粉絲公司，一方面是請有實際操作經驗，甚至是已經經歷過海爾正在遭遇的類似難題，并成功實施了解決方案的公司；另一方面是雙方交叉在一起聯合推進”

問：1000天再造中，是第一次請買粉絲公司進入海爾嗎？

張瑞敏：應該說是第一次。先前我們研究了很多企業，特別是請買粉絲公司的中國企業，我們研究過那些失敗的案例，這些買粉絲公司差不多都是屬于那種純粹的買粉絲公司，他們沒有企業操作層面的經驗，至少不是非常豐富。

另外，企業和買粉絲公司之間是兩張皮。企業覺得我花了很大的價錢，企業下一步的命運交給你了，他希望買粉絲公司開一劑退燒藥一樣，你開一劑我吃下去就退燒了，所以就等在那兒，最后就照著藥方吃藥，吃藥以后不靈就是買粉絲公司的原因，完全變成了割裂的東西。

現在過來幫我們的，都是一些在這方面有實踐經驗的公司，換句話說，有一些我們過去遇到的問題，他們都遇到過，他們是從那個過程過來的，把一些成功的東西搬過來，對我們可能有很好的實用作用。

問：您當時選定像惠普、IBM這樣的公司是出于什么樣的考慮？

張瑞敏：因為他們曾經經歷了企業差點不行了的過程，像惠普和康柏合并，企業曾處于搖搖欲墜的狀態，在那種情況下，他們把握住了，而且調整過來了，并一下成為非常有競爭力的企業；像IBM，美國《時代》雜志把它叫做“恐龍”， 因為非常大了、非常危險，他們已經不會動彈了，所以我們和他們談的時候，就是看他們怎么運用從危機當中出來的東西來幫我們。

信息化是產銷協同

“現在的信息化和過去非常大的不同是視角的不同，完全是全球化的視角，完全是一個信息化的系統，而不是信息化的補丁”

問：您覺得這次1000天的計劃和以前的再造有什么大的改變？

張瑞敏：的不同是完全變成了一個系統來做。過去我們可能是修補的成分大，基本是不聯系的，是為了信息化而信息化，而且變成了不同部分的信息化。現在變成了整體的系統，非常具體來說，就是產銷協同。

企業生產某個產品，是為了使用戶以最快的速度得到一個的產品，就以它為訴求點，然后涉及了上游的供應商、開發人員、生產制造人員，所有人員都涉及了，全體都圍著它做這件事，目標是非常明確的：我在多長時間必須做到，在多長時間內提供給用戶，這個系統是非常清晰的。

另外，企業完全和國際上的大系統連接在一起，因為我們畢竟在海外有30個工廠，如果沒有這個系統的話，海外的工廠都成了“海外孤兒”了，這是非常危險的。

所以，與過去非常大的不同是視角的不同，完全是全球化的視角，完全是一個信息化的系統，過去只是信息化的補丁。

問：從組織上來講，您怎么保證再造實施呢？因為再造在企業當中是比較難的事情，而且同時您還要保證生產等的正常運行。

張瑞敏：對，這是一個挺麻煩的事。現在我們定了1000天，是分成一段一段的，從半年到每個月又到每個周組成的。所以如你所說，我們實際已經遇到這個問題，現在某個人不行，或者某個組織不行，你想調換這個人，調整這個組織，生產正常運行還受不了，所以1000天是在逐步地推進。

近10年來，中國的火車提速6次，但是，從來沒有因為提速而停運旅客。相反，因為不斷加大運量、車次，更加凸顯了提速的必要性、凸顯了問題，為下次提速鋪平了道路。提速與不停運的關系，就是我們目前再造與日常經營的關系。再造是為了讓日常經營更有序、更高效；而目前日常經營中的問題，也證明再造勢在必行。

而且，與火車提速一樣，越是加大、加強日常經營的力度和強度，就越能凸顯再造中需要解決哪些問題。比如說：加大市場營銷力度后，如果收入上升、利潤卻不見漲，這就暴露了產品附加值不高的問題。

當然，再造并不意味著過去的一切都是零。好的做法，要堅持；失敗的經歷，則要從昨天失敗的原因中找到今天成功的因素，“前事不忘，后事之師”，這樣往往能事半功倍。

被*的管理觀念

“現在等于說是先改變了過去傳統管理的觀念，過去管理就是管理人，現在管理人就是錯誤的，現在管理就是管理流程”

問：對于再造，有沒有一個相對完善的衡量方法？因為你沒有衡量、沒有評估，很難把這個工作做好了。

張瑞敏：這個都有。因為到最后要形成2000～2500個流程，其實每一個流程都是代表著一部分人，或者具體到每一個人，做事情可能都要按照某幾個流程去做。不管是2000還是2500個流程，都是完全對著市場的。現在等于說是先改變了過去傳統管理的觀念。過去管理就是管理人，現在管理人就是錯誤的。現在管理就是管理流程，把一個流程管理對了，所有人就能在這個流程上有序工作。換句話說，所有的流程給所有人提供了非常好的空間，能夠發揮他的作用，體現他的價值。

其次，所有領導都不是下命令的，而是來管理方向的，關鍵是領的路對不對，導的向

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