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04 海爾海外事業部負責人(海爾集團待遇怎么樣)
Instagram刷粉絲, Ins買粉絲自助下單平台, Ins買贊網站可微信支付寶付款2024-06-14 08:56:37【】8人已围观
简介建立起了可隨時調用的師資隊伍,已與清華、北大、IMD等國內外科研機構、大專院校建立了合作關系,聘請兼職教授80余人,并且已與哈佛、劍橋、清華、北京大學等國內外著名院校成立案例編寫關系,利用國際知名企業
海爾大學秉承海爾集團“清楚目標、找出差距、需什么學什么、缺什么補什么,急用先學,立竿見影的培訓原則,依據海爾的發展戰略,圍繞市場終極效果,通過“現場、案例、即時、互動”的創新培訓形式,開展問題管理培訓、創新能力培訓、發展能力培訓等。為調動各級人員參與培訓的積極性,海爾集團將培訓工作與激勵緊密結合。海爾大學每月對各單位培訓效果進行動態考核,劃分等級,等級升遷與單位負責人的個人月度考核結合在一起,促使單位負責人關心培訓,重視培訓。
五、績效管理:從“三工轉換”到“負債開發”
為什么海爾的績效管理制度能夠奏效?這在于它的績效管理與經營戰略、人力資源政策和戰略相匹配。海爾的績效管理主要的一點是“日事日畢,日清日高”。建立目標,當天的目標必須當天完成。20%的管理層要對80%的業績負責任,出了事故當事者的責任是20%,主管是80%。在海爾,個人的業績跟資源相匹配。以業績為例,第一年是最后10%,公司送你去培訓,第二年如果還是10%,你自己花錢去培訓,第三年還是10%的話你就得走了。
海爾績效評估的指導原則是公平、公正、公開。公平是賽馬的原則,它不相信伯樂相馬,而相信賽馬,跑到前面就是成功。管理者的升職和降職是每個月都要發生的事情,你輸了就要降,贏了就要升。除了最高管理層如張瑞敏等以外,其他的員工每個月的管理績效評估全部公開。海爾有內部的“法庭”,你如果覺得績效評估不合理可以申訴,而這個“法庭”是由公司不同層次、不同方面、不同資格的人組成的。
海爾有一套完善的績效考核制度,實行“三工并存,動態轉換”。所謂“三工轉換”,是指全體員工分為優秀員工、合格員工、試用員工三種,分別享受不同的三工待遇(包括:工齡補貼、工種補貼、分房加分等),并根據工作業績和貢獻大小進行動態轉換,全廠分布。業績突出者進行三工“上”轉,試用員工轉為合格員工,合格員工轉為優秀員工;不符合條件的進行三工“下”轉,甚至退到勞務市場,內部待崗。退到勞務市場的人員無論原先是何種工種,均下轉為試用員工。試用員工必須在單位內部勞務市場培訓3個月方可重新上崗。同時,每月由各部門提報符合轉換條件員工到人力資源管理部門,填寫《三工轉換建議表》,然后由人力資源管理部門審核和最后公布。對于在一些企業看來很難推向市場的工作,海爾則實施了“負債”經營。海爾對技術人員包括項目開發人員和項目組織人員,采取了“負債開發”,即企業給員工一定資源,技術人員要創造出相應的價值,要按時開發出產品,且產品還要有質量保證和銷售額的保證。
海爾的績效管理過程完全透明。它的績效管理有一個“市場鏈”原則,評估一個單位的績效的是它的內部客戶和外部客戶。海爾內部的人際關系非常非常簡單,每一個員工都感覺到市場的壓力,客戶反應是它最終的目標。為什么海爾的客戶服務是最好的?因為它的客戶服務概念是從里到外、從上到下、從高到低,全部貫穿其中。
海爾績效的成功在于其可執行性。海爾的績效評估系統一點都不復雜,它的成功不在于復雜性和完善性,而在于它系統的簡單和易于執行,以及持之以恒。每天開早會,談一談每個人這一天要干什么事情、達到什么目標,十分鐘就夠了。到工作快結束的時候開一個晚會,大家匯報一下今天取得了什么成績、有沒有達到目標。目標一天要比一天高,因為互相之間也要有競爭,它也是有一定的對比。根據你早上的目標、晚上的匯報,你的主管根據他的觀察當時就給出你一個紅、綠或者是黃的評估,這就是你績效評估的結果,整個過程很簡單。
以上一些資料希望對您有所幫助!
張瑞敏:海爾的信息化革命
信息化革命:產生一條管理流水線
“我個人體會是現在這波信息化革命,實際上要產生一條管理的流水線”
問:海爾流程再造接近10年,現在的流程再造叫做信息化革命,是什么時候開始,以什么為標志呢?為什么把信息化上升到這樣一個高度?
張瑞敏:我們很早意識到,在信息化時代企業必須變革。在看了很多流程再造的觀念后,1998年9月8日,海爾正式提出企業再造。
但是那一段的再造有兩方面做得不夠:一方面,再造主要著眼于內部,當時企業發展得比較快,實際上的變動是從過去的小企業簡單地放大,所以出現了很多問題。比如說各個事業部各自為戰,各自都有產供銷,雖經整合,仍沒有整體變成一種和外界結合起來的信息化系統;另外一方面,當時沒有很好地借用外力。
所謂信息化革命,革命到最后是什么?就是在市場上的反應速度第一,簡單說就是這么一回事。如果內部反應不快,可能是新的體系并沒有很好地建立起來,反而導致很多的混亂。
從2007年的4月26日起,我們提出了用1000天實現流程系統創新,完成2000到2500個流程的構建。這次就不太一樣了,整個信息化變成一個體系來做。
我個人覺得這是挺大的一個挑戰,為什么說是信息化的革命呢?相當于泰勒提出科學管理之后,產生了制造產品的生產線,我個人體會是現在這波信息化革命,實際上要產生一條管理的流水線。
現在對于我們來講,再造剛剛開始沒有多長時間,在管理方面很多隱藏的問題就顯現出來了。比如,很多人都應該是冗員,可原來就沒有感覺到這些人是多余的,人天天都在那里工作。現在可能就有人找不到自己應該在的位置,很多部門還沒有怎樣推進,已經裁掉很多人。
問:這次是伴隨著一些裁員的行動,是嗎?
張瑞敏:我們沒有正式提出過必須裁員的要求,只是要求每個人必須創造市場價值,必須在創造市場價值的同時體現個人的價值。現在很多人表面看有一個崗位,我管什么銷售,我管什么廣告,但是要求你管的工作產生的價值在哪兒?是否做到了?你管銷售可以,但是你的增值部分在什么地方?再比如說你管廣告,過去在某種意義上,廣告就是花錢的機器,現在要管廣告可以,但不是管廣告,而是要求你管市場、形象,你這個廣告產生的市場形象是什么?
第一次請買粉絲公司進海爾
“我們請買粉絲公司,一方面是請有實際操作經驗,甚至是已經經歷過海爾正在遭遇的類似難題,并成功實施了解決方案的公司;另一方面是雙方交叉在一起聯合推進”
問:1000天再造中,是第一次請買粉絲公司進入海爾嗎?
張瑞敏:應該說是第一次。先前我們研究了很多企業,特別是請買粉絲公司的中國企業,我們研究過那些失敗的案例,這些買粉絲公司差不多都是屬于那種純粹的買粉絲公司,他們沒有企業操作層面的經驗,至少不是非常豐富。
另外,企業和買粉絲公司之間是兩張皮。企業覺得我花了很大的價錢,企業下一步的命運交給你了,他希望買粉絲公司開一劑退燒藥一樣,你開一劑我吃下去就退燒了,所以就等在那兒,最后就照著藥方吃藥,吃藥以后不靈就是買粉絲公司的原因,完全變成了割裂的東西。
現在過來幫我們的,都是一些在這方面有實踐經驗的公司,換句話說,有一些我們過去遇到的問題,他們都遇到過,他們是從那個過程過來的,把一些成功的東西搬過來,對我們可能有很好的實用作用。
問:您當時選定像惠普、IBM這樣的公司是出于什么樣的考慮?
張瑞敏:因為他們曾經經歷了企業差點不行了的過程,像惠普和康柏合并,企業曾處于搖搖欲墜的狀態,在那種情況下,他們把握住了,而且調整過來了,并一下成為非常有競爭力的企業;像IBM,美國《時代》雜志把它叫做“恐龍”, 因為非常大了、非常危險,他們已經不會動彈了,所以我們和他們談的時候,就是看他們怎么運用從危機當中出來的東西來幫我們。
信息化是產銷協同
“現在的信息化和過去非常大的不同是視角的不同,完全是全球化的視角,完全是一個信息化的系統,而不是信息化的補丁”
問:您覺得這次1000天的計劃和以前的再造有什么大的改變?
張瑞敏:的不同是完全變成了一個系統來做。過去我們可能是修補的成分大,基本是不聯系的,是為了信息化而信息化,而且變成了不同部分的信息化。現在變成了整體的系統,非常具體來說,就是產銷協同。
企業生產某個產品,是為了使用戶以最快的速度得到一個的產品,就以它為訴求點,然后涉及了上游的供應商、開發人員、生產制造人員,所有人員都涉及了,全體都圍著它做這件事,目標是非常明確的:我在多長時間必須做到,在多長時間內提供給用戶,這個系統是非常清晰的。
另外,企業完全和國際上的大系統連接在一起,因為我們畢竟在海外有30個工廠,如果沒有這個系統的話,海外的工廠都成了“海外孤兒”了,這是非常危險的。
所以,與過去非常大的不同是視角的不同,完全是全球化的視角,完全是一個信息化的系統,過去只是信息化的補丁。
問:從組織上來講,您怎么保證再造實施呢?因為再造在企業當中是比較難的事情,而且同時您還要保證生產等的正常運行。
張瑞敏:對,這是一個挺麻煩的事。現在我們定了1000天,是分成一段一段的,從半年到每個月又到每個周組成的。所以如你所說,我們實際已經遇到這個問題,現在某個人不行,或者某個組織不行,你想調換這個人,調整這個組織,生產正常運行還受不了,所以1000天是在逐步地推進。
近10年來,中國的火車提速6次,但是,從來沒有因為提速而停運旅客。相反,因為不斷加大運量、車次,更加凸顯了提速的必要性、凸顯了問題,為下次提速鋪平了道路。提速與不停運的關系,就是我們目前再造與日常經營的關系。再造是為了讓日常經營更有序、更高效;而目前日常經營中的問題,也證明再造勢在必行。
而且,與火車提速一樣,越是加大、加強日常經營的力度和強度,就越能凸顯再造中需要解決哪些問題。比如說:加大市場營銷力度后,如果收入上升、利潤卻不見漲,這就暴露了產品附加值不高的問題。
當然,再造并不意味著過去的一切都是零。好的做法,要堅持;失敗的經歷,則要從昨天失敗的原因中找到今天成功的因素,“前事不忘,后事之師”,這樣往往能事半功倍。
被*的管理觀念
“現在等于說是先改變了過去傳統管理的觀念,過去管理就是管理人,現在管理人就是錯誤的,現在管理就是管理流程”
問:對于再造,有沒有一個相對完善的衡量方法?因為你沒有衡量、沒有評估,很難把這個工作做好了。
張瑞敏:這個都有。因為到最后要形成2000~2500個流程,其實每一個流程都是代表著一部分人,或者具體到每一個人,做事情可能都要按照某幾個流程去做。不管是2000還是2500個流程,都是完全對著市場的。現在等于說是先改變了過去傳統管理的觀念。過去管理就是管理人,現在管理人就是錯誤的。現在管理就是管理流程,把一個流程管理對了,所有人就能在這個流程上有序工作。換句話說,所有的流程給所有人提供了非常好的空間,能夠發揮他的作用,體現他的價值。
其次,所有領導都不是下命令的,而是來管理方向的,關鍵是領的路對不對,導的向
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