04 湘微教育買粉絲資訊資源在哪(湖南長沙公辦初級中學有哪些如何進行選擇)

也就那么幾項，就算相同的項目有不同之處，但經過創業者們相互模仿，用不了多久創業項目也就都一樣了

買粉絲創業的行情是狼多肉少，想在買粉絲上創業，沒點關系是站不穩的

買粉絲創業也是有門檻的，不是誰都可以玩得轉的，有關系的找關系，沒關系的托人找關系，類似的創業項目太多，最后肯定是關系硬的才能得到買粉絲的扶持，剩下的基本上都得卷鋪蓋走人了

待宰羔羊 有些人覺得，買粉絲有四億用戶，攤子足夠大，用戶需求多種多樣，所以買粉絲創業方向也五花八門

現在還是買粉絲創業初期，創業空間足夠大，很多買粉絲創業者對現在取得的成績很滿意，紛紛開始引入風投，試圖乘勢而起一舉做大

清醒點，你們是在騰訊的平臺上，騰訊怎么會養虎為患，免費替你們做嫁衣嗎?新浪微博的教訓深入騰訊心啊

買粉絲上現在非常需要創業者，因為這些創業者是買粉絲發展方向的試金石

在買粉絲上可做的事情太多了，買粉絲不可能自己都做了，所以買粉絲會扶持一些小的創業項目，待你做大了，要么選擇歸順，要么就干掉你，臥榻之側豈容他人 鼾 睡?在騰訊眼里，創業者就是待宰的

羔羊

創業雷區 買粉絲上可以創業的方向不少，旅游類的，餐飲類的，電商類的，游戲類的，工具類，查詢類的，買粉絲類的，教育類的，招聘類的，婚戀類的等等多種多樣

但是想要長久的活下去，需要盡力避開騰訊的眼中肉，旅游、餐飲、電商等都是已經被騰訊鎖定的項目了，應盡力少做，除非要是抱著被騰訊收入 麾 下的心態可以試試

做工具、查詢、游戲的比較保險，這類項目可等騰訊的分成，其他方向也可以試試，騰訊暫時還不會動他們，不過未來不好說

關注邊緣 其實，要在買粉絲上賺錢也沒那么難，圍繞買粉絲做建微網站、微商城，做代運營、培訓、營銷的收益都還不錯

這些業務不與買粉絲本身發生競爭聯系，都是服務買粉絲的項目，不會因為買粉絲的政策變動而出現創業風險

不過由于起步門檻低，服務質量良莠不齊，市場競爭激烈，其中還充斥著不少騙子忽悠，導致創業做這行的口碑都不怎么樣

不過賺錢方面還是可以的

結語：買粉絲確實有非常大的市場價值，但誰能享受到買粉絲發展帶來的收益不好說，騰訊掌控了創業者們的生殺大權，買粉絲的創業風險可不小，創業者慎入

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如何在外企做好hr總監

如何在外企做好hr總監

在中國經濟發展過程中，外企人力資源總監無疑是夾縫中的角色：一方面，他們代表資方的利益，另一方面他們還得為中國雇員說話；一方面他們在運用先進的國外的人力資源理論，另一方面他們得思考如何把先進理論與中國實際相結合??

劉珂：自1992年即開始在跨國公司從事外企人力資源管理工作至今已經12年了，

是在北京的跨國公司中最為資深的人力資源總監之一。他是中國人力資源開發研究會常務理事， 美國薪酬協會會員， 兼任數家著名大型民營企業集團高級人力資源顧問，

1998年開始擔任著名跨國公司——施耐德電氣（中國）公司人力資源總監，隨后又轉到德國某著名跨國公司任人力資源總監至今。

劉珂：HR的權利來自能力

“我的今天是從最基層一步步走上來的”，這是記者在統計劉珂的講述中提到的最多一句話。劉珂是在外語學院念的大學，畢業后不久去了南方，在一家中德合資的企業當翻譯，因為他表現出的一些在管“人”方面的天賦，讓很快他進入了公司人力資源部門。

劉珂從人事專員做起，通過不斷地學習和在實踐的摸爬滾打中逐漸積累經驗。1998年，他開始擔任著名跨國公司——施耐德電氣（中國）公司人力資源總監，而且一做就五年，

隨后又轉到德國某著名跨國公司任人力資源總監至今。

沒有天生的HR總監

記者：作為一個優秀的跨國公司的人力資源總監要具備那些素質，經歷那些磨練？

劉珂：如果我們局限于外企跨國公司人力資源總監，我覺得必然有一個成長過程。首先，他必須有幾個必備條件：1.他必須有流利的英語和非常好的語言溝通能力，一個語言表達能力差的、內向的或是木訥的人做不了人力資源總監，他可以做薪酬專員或某方面的專家；2.他必須有天生的領導力。我有個一孔之見，我認為不是所有人都有天分去當經理、總監、總裁，要量力而行，怎樣正確的看待自己這本身就是一個人力資源的大課題。3.要有一個敏銳的觀察力、鑒別力和判斷力。有了這些基礎，我想其余的就是通過實踐的積累來提升你的能力。我認為一個大型跨國公司的人力資源總監必須有在工廠做HR經理三年以上，同時要有主管銷售和商務部門做HR經理三年的經驗，這樣他就是一個理想的人力資源總監候選人了。

我不相信也沒見過未在基層做過HR工作，直接做總監的，我認為中國的人力資源總監都是從基層摸爬滾打而來的。人力資源管理是很講功力的，只有從實踐的悲歡離合、榮辱曲折來積累，不可能從書本中跳躍而來，其中過程必不可少。我沒有見過二十四五歲可以做到人力資源總監的，這種經歷、閱歷，對人的鑒賞力、觀察力和對人的影響力都必須修煉到一定火候才能做到。

記者：HR經理人許多管理方面的知識來自于書本，你怎樣認識實踐與書本之間的差異？

劉珂：我本人是從基層做起來的，不是科班，其間僅參加過兩次人力資源方面的培訓。我認為實踐和書本之間主要區別在順序上。在中國，我認為先書本不如先實踐，因為你先知道操作再看理論會觸類旁通，會發現自己的實際有理論在支持。但如果先理論后實踐用理論來套實踐就不一定套得上，會讓認識產生混亂。我國人力資源管理理論很不健全，多從西方變異而來，時間短，不完整。西方有完整的理論，但移植過來后就不完整了。我們MBA的教育也是類似的。但我不認為有必要搞一套系統的人力資源理論讓大家學了后再從業，我認為先從業再找理論，找自己的不足，這樣更好。

以誠待人是HR總監立身之道

記者：在你做人力資源工作中，印象最深刻的事是什么 ？

記者：如何解決這些問題？

劉珂：我認為出現這種矛盾激化的情況，一是公司管理出現了問題，事先沒有做好充分的準備工作；二是HR部門有責任。解決這種情況只有一招：就是以誠待人。

面對情緒激動的工人，不要把自己當成漢奸，不要學電影上洋主子派來的那種角色，那一定會被抵觸的。要想辦法面對工人，要從情緒上、從感情上去理解他們，去跟他們找共鳴點，找共同的話題，去想法滿足和爭取他們合理的要求，做一個通情達理的、誠懇的資方代表，依法、依情理盡自己的可能爭取他們的應得。但超越權力、超越法律、超越情理的限度我不能去做。這樣大家一看你能夠從某種程度上理解他們，

就有了溝通。面對資方HR部門既不要做工會主席的角色，也不能原則盡失，要不卑不亢從職業的角度告訴你認為應當怎樣。對資方也要坦誠，有時他們對你不信任，這是很普遍的，但我會坦誠的告訴他事情的原因，應當怎樣做，反之后果會如何，全部告訴他。我相信在他認真的考慮后，他會作出和HR部門一致的理性的選擇。

HR的權利來自能力

記者：作為人力資源總監，你工作的重點是什么 ？

劉珂：我的工作重點不是操作方面的事，因為跨國公司人力資源總監不應該是做一些具體操作方面的事情，它要有一個宏觀的概念，公司都有一些什么樣的人，他們應當怎樣去發展，怎樣了解他們，激勵他們，為他們制定長遠的發展計劃。

具體來講我的工作重點有這幾方面：

一是根據公司宏觀的發展戰略，規劃工作的近遠期目標、工作策略、工作原則和一些指標，還有不同級別的人員的發展規劃，內部人才替代。

二是管理我的團隊做實際的工作，管理他們完成HR部門的業績指標，完成具體項目，做具體的事。這些都是我和老板商量好的，由我分解細化分給下面的經理，讓他們再細化，再分解給最基層的人。

三是協調員工管理，實際就是協調勞資關系，包括獎懲、矛盾爭議的處理，包括內部溝通、員工滿意度調查和提高等工作。

記者：要想搞好跨國公司人力資源管理工作您認為需要握哪幾點？與個人的性格有那些聯系？

劉珂：要想搞好跨國公司人力資源管理工作一定要有自己的特點和風格，首先要讓員工覺得新來的人力資源總監有風格、有變化。我是從基層做起的，走到今天如果算是成功，保持個人作風強硬，并帶動HR部門整體的強勁作風是一個重要因素。

在很多人眼里，HR部門是個服務部門，不能干預其他部門的內部事務，

但我強調要做就做強者，我領導的HR部門必須在所有與人相關的決定中占有至少50%的決定權，沒有寧可不做，人力資源絕對不能成為一個可有可無任人驅使的部門。

當然， 要做到這點需要過程， 要讓決策者看到人力資源總監的價值，否則你憑什么讓人家相信你，你的權力要來自你的能力，而不是只依靠職位。

另外，HR部門雖然不是工會，但一定要有公心，公心就是不要讓私利、私欲放在你工作和決策之上，只有這樣才能贏得民心，才能得到支持和認可。要敢于仗義執言，敢于扶持正義，敢于 *** 少數歪風邪氣，敢于 *** 一些歧視，敢于大聲疾呼為員工爭取合理合法的權益。在跨國公司是非常注重人的聲譽和品格的，公正廉潔是一個經理人最好的立身之本。

以真心關心關愛員工也很重要，一定要從人性化的角度去管人、用人、激勵人，這是一個高層次的意識問題。這是HR工作的一個方向，如果不能從這個角度去考慮，去作為撬動你行為的杠桿的話，你的工作目標就會迷失，就無法掌握作為一名高級管理人員的方向。

劉秋廉：自1992年起，先后在加拿大、法國和美國公司的HR管理崗位就職，有20多年人力資源從業經歷。現為德州儀器（中國）公司人力資源總監，北京外企人力資源協會副會長。

劉秋廉：讓人才流動起來

“對于公司來講，流動率過低，人員過于穩定未必是件好事，不流動就沒有活力，就是一潭死水。員工在一個崗位上呆得很舒服，沒有壓力，久而久之會形成惰性，不思進取。一旦遇到變故，需要裁員或重組，被裁掉的人就會找不到工作，感覺無所適從。”

這是劉秋廉接受采訪時的一段話。

劉秋廉認為外資企業需要的人已經不象以前光懂外語就行了，而是需要真正有技能，綜合素質高的人才，而目前高素質的人才儲備畢竟還是有限的，雖然有那么多待業、下崗的人，但真正優秀的人才還是非常有限的。大家都在講留人，但大家都在搶這點人才，這無疑給人才造就了流動的機會，如果別的公司有

一個更好的職位或高得多的薪酬福利的話，他自然會考慮跳槽。而且當今經濟迅猛發展的大局勢下，人才仍然供不應求，自然會加快人才流動。

記者：對IT行業高流動性的文化氛圍的適應，是否跟你在HR方面的長期積淀以及你的年齡都有關系？

劉秋廉：我想是的，包括跟個性都有關系。我過去在GE接觸的都是很前衛的東西，內外部是激烈競爭的環境，在那種環境下的歷練和積累為我以后做HR奠定了很好的基礎。我后來服務的一家法國公司跟GE相反，它承襲了歐洲文化比較松散的管理模式，我需要在松散的環境 *** 現自身價值。IT行業的管理介于兩者之間，既不像GE那么緊張，也不像法國公司那么松散，隨著年齡增長，我覺得自己更適合IT行業這樣的環境。

記者：你做了這么多年人力資源，在這方面考

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