04 試述海外倉儲模式(亞馬遜物流的運作模式)

，創業板將分流主板的資金資源。但同時創業板作為依從國際慣例運作的高度規范的市場，對主板必將產生示范效應和擴散效應，促進主板市場解決歷史遺留問題，引導其加快結構改革和制度建設，推動主板市場的市場化、規模化進程。還有下面的也供你參考吧!國外物流市場運作模式及其啟示

一、物流服務商的基本類型

1、專門服務提供商（Focused Service Provider）

專門服務提供商提供標準的運輸或倉儲服務給各個行業的用戶，通常以資產為基礎。那些沒有感到市場壓力或沒有準備好整合或改變供應鏈結構的企業可以使用專門服務提供商，以解決功能性問題。

根據其核心業務情況，這類企業主要包括：

l 基於倉儲服務的服務商（Warehouse-Based），如EXEL、USCO、TIBBET&BRITTAN

l 基於運輸服務的服務商（Carrier-Based），如MAERSK、APL、RYDER

l 基於貨運代理的服務商（Brokerage/Forwarder-Based），如BAX、MASA、AEI、EMERY、SCHENKER

l 基於包裹遞送的服務商（Package Carriers），如UPS、FEDEX、TNT

l 基於資訊服務的服務商（Information-Based），如ACCENTURE、IBM

2、解決方案提供商（Solution Deliverer）

解決方案提供商大都由傳統的專門服務提供商通過拓展業務范圍、增加服務內容而形成，或者是傳統的專門服務提供商的無資產運營的一體化物流分支機構，主要通過技術手段為客戶提供智慧化的運輸、分撥和倉儲解決方案，通過增加分裝、揀選和貼標簽等功能為客戶提供增值服務。20世紀70年代，這種新型的物流服務形式在美國逐步形成，被稱之為第三方物流（3PL），以物流服務的提供方、需求方以及最終客戶三方共蠃為特徵。解決方案提供商以某些行業為專門服務物件，對行業知識有著深入的了解，擁有豐富的行業服務經驗。他們可以自己管理一些專門服務提供商，作為解決方案的一部分。

以美國聯合包裹公司（UPS）的發展歷史為例。公司成立於1907年，初期以公路運輸為主，至1975年完成全美國所有地區的陸面運輸服務。至1978年，受聯邦快遞(FEDEX)進入航空快遞的新興市場影響，因此進入全美航空快遞業務，與聯邦快遞直接競爭。同年為拓展全球業務，由歐洲市場為前導，逐步擴展其服務國家，至今已服務至全球200多個國家。1993正式成立專業物流子公司，積極推動倉儲管理以及物流規劃等業務。至2000年更積極投入電子商務，整合實物流、資金流、資訊流以及規劃、管理，達到五方面的服務。為積極整合航空、路面以及海運多種運方式的整合，提供商品所有者多時效的服務，於2001年購買海運承攬商FRITZ，形成全球一體化服務的解決方案提供商。

3、供應鏈創新商（Supply Chain Innovator）

供應鏈創新商提供客戶化的有影響的突破性解決方案，既懂供應鏈理論，又有行業知識，同時有能力將知識轉化為解決方案。諮詢公司是一類供應鏈創新商，第三方物流是另外一類，但目前只有少數具備這樣的能力。

二十世紀末，一些大型制造商開始認識到要進一步改進績效，需要針對整個供應鏈的更加有效的方法，而不只是優化運輸、分撥和倉儲等單個功能的零星努力。與此同時，I2、MANUGISTICS、DESCARTES等軟體商已可以提供成熟的軟體來管理供應鏈資訊，并對以前孤立的功能如生產、客戶關系管理、倉儲和運輸等進行整體優化。在這一背景下，出現了提供供應鏈管理服務的供應鏈創新商，如ACCENTURE，SCHNEIDER, RYDER, PENSKE。Bob Evans稱之為4PL，并由ACCENTURE公司注冊為商標。歐洲則稱之為領先物流提供商（LLP），或領先物流管理商（LLM）。

4PL提供商是供應鏈的集成者（Integrator），通過整合和管理自身的以及其他服務提供商補充的資源、能力和技術，提供全面的供應鏈解決方案。4PL提供的是全面的解決方案，遠遠超出3PL的外包領域，涉及預測與需求計劃、庫存管理、成套服務、采購與訂單管理和客戶服務管理等。4PL成功的關鍵是向客戶提供最佳服務。4PL借助3PL、技術服務提供商、業務流程管理商的能力來制定解決方案，提供客戶更大的跨功能整合和更廣泛的運行自主。4PL具有區別於其他服務商的兩大特點：一是4PL提供的是全面的供應鏈解決方案，二是4PL是通過影響整個供應鏈的能力提供價值。

二、物流服務的方式與內容

1、物流服務的方式

（1）簽訂長期合作夥伴協定：從部分區域、業務或產品人手，逐步為客戶提供全方位的物流服務。這是最為普遍的服務方式，如MENLO物流公司與IBM的合作，就經歷了從對美國中央物流中心的運輸服務，到增加中央物流中心的管理服務，再到增加對歐洲市場的物流服務，最后到提供全球一體化物流服務、建立長期合作夥伴關系。

（2）系統接管：全盤買進客戶的物流系統，接管并擁有車輛、場站、設備和接受原公司員工。接管后，系統可以仍單為此企業服務或與其他公司共用以改進利用率并分享管理成本。這種形式主要出現在傳統大型企業的物流外包中，如USCO物流公司系統接管北方電訊（NORTEL）卡爾加 物流中心。

（3）合資：客戶保留配送設施的部分產權，并在物流作業中保持叁與。對客戶而言，與第三方物流的合資提供了注入資本和專業知識的途徑，同時又保持了對物流過程的有效控制。這種形式在汽車、電子等高附加值行業較為普遍，如RYDER物流公司與通用汽車（GM）的合作。

（4）簽訂管理型合同：對希望自己擁有物流設施（資產）的客戶提供物流管理服務。這種形式在商業企業的物流服務中比較常見，如以為日用消費品零售業提供物流服務為特色的英國TIBBET&BRITTAN物流公司就擅長提供物流管理服務。

2、物流服務的內容

目前的物流企業大都定位於根據客戶要求提供一體化物流解決方案，其服務內容十分廣泛，可以覆蓋企業的整個商務后端。歸納起來，包括以下幾方面：

（1）訂單履行：包括以運輸為特徵的運輸模式選擇與組織、集貨、轉運、配送等服務；以倉儲為特徵的

存儲、分揀、包裝、裝配、條碼及其他增值服務。

（1）

（2）資訊管理：包括訂單處理與跟蹤查詢，庫存狀態查詢與決策、貨物在途跟蹤、運行績效（KPI）監測、管理報告等。

（2）

（3）客戶交互：包括呼叫中心（Call Center）服務，最終客戶的退貨處理、安裝、調試、維修等銷售支援服務等。

（4）相關服務：包括物流系統設計、清關、支付、費用結算，客戶銷售預測、客戶商品促銷等服務。

（3）

近年來，物流服務商越來越關注物流規劃、管理與諮詢層面的服務功能，以實現提升客戶經濟效益、服務水平及企業競爭力的三大使命。客戶使用專業物流公司的績效體現，也從著重於實體貨物的合理流動，轉到著重於從物流系統規劃、管理以及資訊服務方面獲取利益。此外，UPS、德國郵政（DPWN）等大型物流企業開始為客戶提供代收貨款等金融服務，從而實現客戶供應鏈實物流、資訊流與資金流的“三流合一”。

三、物流服務關系的建立與管理

1、物流服務關系的建立

國外貨主企業外包物流服務大致經過以下步驟：

（1）發出建議書需求（RFP）：根據企業總體戰略，確定外包專案的具體需求和衡量指標，并向候選的物流服務商發出RFP。這一步驟的關鍵是認真分析物流外包的目標，包括：

l 需要通過外包解決什麼問題

l 預期外包要達到什麼效果

l 外包與企業總體戰略目標是否一致

l 外包能否使企業更好地專注核心競爭力

l 最終客戶的需求是什麼

l 外包對客戶服務的影響

l 外包的風險與可承受性

（2）物流企業評估：根據候選物流服務商的反饋并結合調查表（Checklist）綜合評估其能力，選定合作夥伴。對物流服務商的考察主要包括以下幾方面：

l 規劃能力：物流系統規劃、解決方案設計、供應鏈優化；

l 物流網路：合理分布的區域物流中心與城市配送中心；

l 運輸能力：包裹、零擔、整車多種運輸模式，鐵路、公路、航空等多種運輸方式，費率談判及與承運人的關系，集貨運輸與貨運代理；

l 倉儲能力：進、存、出貨作業設施、設備、人員，貼條碼、貼標簽、包裝、裝配、退貨處理等增值服務；

l 資訊水平：電腦、網路設備與應用，物流軟體，呼叫中心，資訊服務；

l 管理水平：管理層，標準業務流程（SOP），質量體系（ISO9002），員工培訓，企業文化；

l 服務水平：績效評價體系（KPI），客戶群，客戶評價。

（3）商談與簽訂委托合同：與選定的物流服務商一起詳細制定服務性質和范圍，建立績效評價體系（KPI），確定收費方法如成本利益（Cost Plus）定價模式等。根據美國有關調查統計，目前常用的KPI主要包括訂單履行率、及時送貨率、物品完好率、物流成本降低、交貨周期縮短、庫存水平下降、最終客戶滿意度等。合同談判中最需要解決的問題包括KPI及其基準、服務費率、問題解決機制、保險與責任、利益分享等。

l

（4）物流業務交接：在簽訂合同后，物流服務供需雙方需要認真進行業務交接，關鍵是確定合適的人員，建立有效的溝通渠道，制定詳細的實施方案，能夠迅速發現和解決出現的問題。必要時，組織有關人員進行業務培訓，以使其達到服務要求。

2、物流服務關系的管理

為保證外包物流服務的成功，國外物流服務供需雙方不僅重視建立良好的物流服務關系，還十分重視在服務全過程管理好合作關系，包括：

（1）建立績效監測與評估制度：為了保證物流服務的質量，應與物流合作夥伴共同商定績效監測與評估制度，使合作關系透明化。通常合作雙方應保持運作層每天的交流、管理層每月的績效評估以及不定期的檢查與年度評估。

（2）持續改進的激勵機制：要保持長期的合作夥伴關系，必須建立持續改進的激勵機制，如采用利益分享（Gain-Sharing）模式。一般來講，物流服務商與客戶的合作要經歷一個從戰術配合到戰略交互的發展過程，包括：

l 滿足客戶需求：合作開始時，物流服務商要做到對客戶的服務要求具有良好的回應性，使客戶感到容易合作，并保持客戶服務質量；

l 超出客戶期望值：隨著合作的深入，物流服務商要加強與客戶的溝通，增強服務的主動性，特別要提高資訊系統能力，努力使物流服務超出客戶的期望值；

l 叁與和滿足客戶需求：在熟悉客戶物流運作后，物流服務商應主動了解客戶新的物流需求，叁與發掘客戶物流改進機會，實現從戰術配合向戰略交互的轉變；

l 蠃得客戶信任：物流服務商努力與客戶共同創造價值，最終蠃得客戶信任，雙方建立起長期戰略合作夥伴關系。

四、幾點啟示

1、物流市場增長潛力巨大

第三方物流自二十世紀八十年代在發達國家興起以來，一直在穩步發展。據估算，美國2000年第三方物流為564億，年增長24%。1998年歐洲物流市場總值1460億美元，其中第三方物流為380億，占26%。2000年到2004年，全球與電子商務相關的物流市場將由4

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