04 鄭州年貨批發市場在哪里(5人簡短小品)

傳遞一種久違的感覺，一種量身定做的感覺。如果不是，你開發的產品有20多歲喜歡的，也有30多歲喜歡的，40歲的人也能選上幾件，就不能集中體現品牌的特征，同時也就失去了某一特定的消費人群。從消費者的角度來理解，這個品牌是沒有定位的品牌。依據XX品牌15年的發展，其品牌風格相對是穩定的，但在消費者定位把握方面較不夠。各種數據表明，XX品牌最直接的定位是一群年齡在25-35歲之間，有著較穩定的收入，且綜合修養相對較高但日常支出又不是較富裕的顧客，而該品牌每季產品實際上的顧客群體跨度較大。按照產品的生命周期來講，通常一個產品的適合人群年齡在3-5年，而一個品牌在產品線上的延伸頂多是在8-12年之間。脫離了這個區間，不僅使產品開發上有很大難度，而且產品各系列上較難形成一個完整的主題，就會出現上穿西裝，下身燈芯褲的怪胎，左邊休閑，右邊淑女的另類模樣。因此，企業要避免這些問題的產生，就要把設計師的智慧與能力整合起來，對每季開發的主題做到每個參與者都心領神會，都知其開發的內涵所在，如若設計師的思想不能統一，靈感得不到歸納，最終開發的結果既象鹿，又象馬，不知所為。當然，保持穩定的設計師隊伍和引進優秀的設計人才是保證品牌開發成功的關鍵，是企業應予以高度重視的管理課題。

其次，是企業的供應鏈競爭能力。很多公司在拼命進行市場擴張的時候，忽略了一個嚴重的問題就是“胃”的消費能力。最近幾年因內部供應跟不上慘遭市場淘汰的品牌比比皆是，如異鄉人、森域、諾曼奇等很難再有幾年前的風光局面，只所以如此是因為盲目的擴張導至內部供應跟不上，而最后被競爭對手打倒在市場上。我過去曾服務一個品牌，一年三季銷售都出現了問題，未能把握住銷售機會，導致這一問題出現的主要原因在于貨品跟不上，曾經遭遇某年冬天生產出來的羽絨產品只能放在倉庫里這種慘痛。所以說，企業內部供應的反應能力越來越制約著品牌的競爭優勢。

大家都知道，企業競爭或產品競爭，表面上是品牌競爭，實際上是價值鏈的競爭。譬如說伊利與蒙牛之間的競爭，表面上是兩奶的品牌定位、品牌形象、品牌體驗等等之間的競爭，實際上是兩品牌價值鏈的競爭，如表現在核心牛奶場、渠道商、廣告公司、物流環節上等。正是由于競爭是價值鏈的競爭，勝負的“變數”才非常豐富，“品牌”才不可能成為決定成敗的唯一的關鍵因素。

所以，“品牌力”強大的企業就能被“價值網絡整合力”強大的對手超越。著名的案例是，蒙牛牛奶能超越伊利牛奶數倍。

當我們看到國際品牌耐克同一款式實現全球同步上市，西班牙品牌ZARA三天就有一款上市的時候，我們除了嘆服別人的開發與生產能力外，更加佩服它的物流水平。這對于我們來講又意味著什么呢？在06年的冬季，XX公司品牌同樣出現了上貨不及時，貨期混亂等現象，也同時相應地引起了全國客戶的抱怨，全國因上貨問題直接減少了大約30%的銷售收入。因此，生產控制能力，品質保證能力，物流配送能力在公司品牌的表現上起著非常重要的因素，也是直接影響市場銷售和更快占領市場先機的重要保證。

所以，在談到企業內部運營管理方面，我們的興奮點是注重于品牌競爭還是注重于價值鏈競爭，將會影響企業的整體競爭戰略。

興奮于“產品競爭”的企業重視采購成本，強調“貨比三家”、“招標”，強調勞動力成本控制；興奮于“品牌競爭”的企業先進了一步，重視那些賴以支撐企業“差異化競爭點”的供應商，往往以“戰略物資基地”的方式對待“核心供應商”；重視企業的關鍵崗位、關鍵人才。“價值鏈競爭”則更進一步，它從戰略角度評估前向或后向一體化的利弊得失、時機，伺機從管理、資本等方面介入供應商。Nokia協助深圳某公司改進質量，使該公司在保持手機電池的成本優勢的同時提高了質量，該公司從此成為全球最大的手機電池供應商，日本三洋被迫退出手機電池領域，Nokia的電池采購成本也下降了2/3。這就是“價值鏈競爭”在采購上的表現。專家也把它叫做“供應鏈營銷”。

也許許多企業新建了生廠基地以期望可以緩解這方面的壓力，但是生產繁忙時企業仍需通過一部分生產外包來解決這種壓力。因此上，對于外包的某些產品或訂單如何把握它的交期、質量與數量，將是企業下一步要考慮的重點。前面的價值鏈管理已經告訴我們要尋求穩定的合作供應商，并幫助他提升內部管理是保證生產出貨，及時滿足市場需求的關鍵所在。盡管，當企業著手對外部供應商進行管理時將花費不少的精力，但回報品牌商的是來自最終端消費者對企業品牌的滿意度的不斷上升和持續忠誠。同時，在新的生產基地正式啟用的時候，企業還會面臨不少的麻煩，潛在的危機不在于企業的硬件設施，重要的是懂得大型生產管理和運營的專才太少，或者人力資源部門在經過多次招聘有一些可以勝任的人才但由于當前的管理機制和文化氛圍而被抹殺掉，或者是因為新的人才得不到應有的支持和資源只能是懷才不遇而幸然離開，企業始終不能在原材料采購、生產計劃管制，生產過程管理、品質監控等方面進行有效整合。所以，重復的問題重復出現，管理的難度逐漸加劇。

當然，有些企業及時引進先進適用的ERP管理軟件也是一件好事，但是使用管理軟件的人不改變管理思維和工作方式，那么軟件本身的威力就發揮不出來，所以觀念的改變最重要。

如何來管理渠道呢？通常渠道的管理有很多內容，如渠道甄選，渠道建設，渠道成員管理，渠道服務等等。那么，針對品牌而言，渠道管理最迫切的在于渠道的建設和渠道的服務。從全國服裝代理商現狀看，大部分處在夫妻制合作模式及投機心態，能擁有較全面的管理體系及人力配備的屈指可數，更諻論執行體系和服務體系了。為什么許多代理商沒有人力配備和體系制度呢？不外乎有兩種可能，一種是想配備人力及制度建設但不懂得如何管理；另一種是不愿意增加人力和制度建設，認為增加人力是一種負擔，任何制度都是形式上的，從心底里加以反對。那么，對于前一種情形，我們比較容易解決，只要派出一兩名得力市場人員到異地駐地訓練和指導就能完成。而后一種情形仿佛有些麻煩，須進行觀念教育、溝通，及實施一定的壓力才見其行動。當然，一部人透過幫扶起來了，中間絕大部分的代理商可能發生著改變，仍有一部分頑固的代理商只作表現應付，你讓他招人，他說天天招，你讓他建設制度和體系，他說人招不來建了沒用，總之理由多多，就是不實際行動。對于最后一種類型的客戶，若不從根本上加以重視，就會讓正在改變的人倒退下來，甚至原來優秀的代理商也會動力不足。為此，公司必須樹立正面和反面兩個典型，以透過雙面的鼓勵和批評促動中間的代理商積極行動起來，并且這種教育是要長期性的，要透過各種公眾會議進行宣導，用群眾的輿論和監督幫助落后的代理商轉變到積極的行動中來。

為了落實各項營銷政策及目標實現，在外派人員的培訓、指導、監督及責任落實上要從嚴進行，力爭使每一個外派人員做到去到哪里，成績到哪里。對于那種只浮在表面上，工作中只怕吃苦，愛挑三揀四的應予以批評教育，嚴重者實施警告與處罰。同時，為確保這項工作能透過外派人員的具體行動體現出來，實施營銷人員相應的獎勵是必不可少的，企業領導者切忌只承諾不落實。來自另外一個層面上，如何使代理商降低營運費用并調動其配合意識，合理劃撥所在地出差費用是企業主應加認真考慮的事情。過去，許多企業一貫地把公司派員費用全部強加到代理商方面，導致代理商一方面營運費用增加，另一方面也勉為其難地接受公司的指導和管理。如何打破這種心理障礙？促使代理商從內心愿意接受公司外派人員，一方面加強對外派人員的訓練使得能成其用，另一方面需將相關費用進行重新劃撥。劃撥的方式分兩種，一種是由品牌公司全權承擔，外派人員可靈活調配使用；另一種是由公司和代理商共同承擔，外派人員受公司與代理雙重領導。實施前一種方式，企業從表面上看增加了營運費用，但卻得到了人才并發揮了人才的配置功能。實施后一種劃撥，從表面上看降低了營運費用，但人才管理與個人發揮卻受到一定的影響，同時能安心駐地的區域人員似乎較難尋求。因為，企業必須先轉變渠道的角色和作用，從品牌推動者變成品牌服務者，從全面實施渠道管理變成重點做好終端營運服務。這樣的結果考慮，就需要企業外派區域人員在終端指導、培訓與服務方面發揮其專長的作用，而非僅僅到市場上走一圈。

品牌價值對渠道驅動力的影響

前面我們已經談到，影響渠道驅動力的因素有很多，但實質上最大程度能調動渠道驅動力的原因在于品牌的價值。品牌價值的彰顯與傳遞方式是渠道中間商最能直接自我表現的核心。如果一個品牌的價值不被彰顯，或者是這個品牌在價值傳遞方面過于緩慢及曲折，那么渠道中間商很難對這個品牌發生興趣并引以重視。所以說，如何彰顯品牌價值和進行價值傳遞決定了這個品牌能走多遠？過去說“好酒不怕巷子深”，是因為好酒太少，而今好酒如云，如何突出獨自特性就需要千方百計地吸引消費者前來品嘗。否則，只能是孤芳自賞，自娛自樂，最后不見蹤影。

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