04 阿里國際貿易事業部行業運營專家工資(阿里18個創始人現狀)

根據“人才路線圖”和下屬討論他們的發展，例如未來幾個季度的工作目標以及可能晉升到的崗位。通常半年左右就有人獲得晉升，有些新人能力出眾，兩年后就有機會擔任部門經理，有些工作七八年就已經成為事業部總經理，最年輕的事業部總經理剛30出頭。隨著職位的提升，這些人才也會得到更高的薪酬和股權激勵。王傳福曾許諾：任何事業部做到30億元營業額、凈利潤5億元時就可以分拆上市，團隊成員將得到巨大的股權激勵。比亞迪舍得散財的做法為保留和激勵人才打下了堅實的基礎。

離開公司的代價

阿里巴巴和比亞迪在創業的初始階段，都沒有雄厚的財力，也沒有知名的品牌，但是，公司管理層卻都有打造一流企業的夢想和激情，都有追求公司和人才雙贏的理念以及一套獨特的人才吸引、激勵和保留體系，因此，它們都能幫助一群普通人成就非凡的夢想，并實現公司的商業成功。

淘汰低績效人員

在努力保留高績效、高潛力的優秀員工的同時，公司也要及時淘汰低績效員工。低績效員工是指工作業績不好、行為表現不符合公司價值觀要求的員工。但是，很多企業常常因為這樣那樣的原因不處理低績效員工。有時是因為主管想做老好人，不想做壞人去處理低績效人員；有時是迫于無奈，沒有人才儲備，如果把現有的員工開除了，一時無法找到可以頂替的人；有時是企業沒有人才盤點的標準和流程，主管搞不清楚哪些是行為表現好的高績效員工，哪些是表現差的員工，因此無從下手；還有的則是企業高速發展，主管已經要務纏身，顧不上處理他們；再有就是明明知道哪些人員的能力、績效已經跟不上公司發展的需要，但因為他們是跟著自己一起打天下的老臣子，沒有功勞也有苦勞，因為感情包袱下不了手。

但是，如果不及時處理低績效員工，會帶來種種后果。首先，這對其他人不公平，因為低績效人員做不好的工作需要其他員工花時間和精力去彌補。如果低績效人員占著主管的位置，將會阻礙下屬的發展機會，致使他們流向其他公司。對于低績效人員自己來說，長時間待在他們并不適合的崗位上也不是一件好事。雖然從短期來看他們保住了飯碗，但是從長期的發展來看，他們一直把時間浪費在自己不能勝任的崗位上，不如趁早另謀出路，找一個更能發揮他們優勢的工作。對于這些低績效人員的上司，他們與其將時間和精力耗費在這些下屬身上，還不如花在優秀人才上。

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