05 tcl海外并購經驗教訓(2012年我國企業海外投資虧損案例)

失敗的并購，案例也并不鮮見。

企業家揭“家丑”坦陳海外并購教訓

“企業用‘30年代的基礎，60年代的工具，90年的目光’來參與跨國并購，在談及并購時自拉自唱，除了自我證明判斷準確、出手得當以外，少有專業界的參與，加之傳媒的不懂行……這些，都使得中國企業的跨國并購看起來很美。”

07年6月1日，中外企業集團國際年會召開，商務部聯合四家單位發布了《中國企業跨國收購兼并的實踐與思考》課題成果（下稱“報告”），而在與會企業家介紹自己成功經驗的同時，專家們對企業提出了如上忠告。

商務部部長助理陳健亦在年會上表示：“由于中國企業對外投資起步較晚，還缺乏經驗，因此中國企業‘走出去’整體上還處于起步階段。”

“除了在技術、管理、資金等方面的差距外，不適應國際競爭環境、風險防范意識不強、不善于處理企業經濟利益與社會效益的關系，已經成為‘走出去’的企業所面臨的普遍問題。”陳健說。

萬向、TCL、有色集團海外并購的尷尬：“人棄我取”

“中國正進入購并時代。”這是美國《商業周刊》的斷言。的確，跨國并購正成為中國企業對外投資的重要方式，并且引起了國內外的廣泛關注。據商務部對外經濟合作司商務參贊趙闖介紹，2002年，中國企業以并購方式對外投資的額度還只有2億美元，到了2005年，已經達到65億美元，2006年依然有47.4億美元。

然而，從過去幾年的并購案例來看，我國尚未出現類似美國在線與時代華納、英國沃達豐與德國曼內斯曼、惠普與康柏的強強聯合式的購并案例。“由于我國尚未形成一批在行業內位居全球龍頭地位的‘重量級’跨國公司，加上購并動因不同、融資條件限制等影響，決定了現階段多數企業仍將以購并境外中小企業或大型企業的部分業務為主。這種‘人棄我取’的策略是由當前我國企業發展階段、自身規模和管理水平決定的。”商務部的報告顯示。

以汽車零部件鑄造為主業的萬向集團總裁魯偉鼎在年會上證明了這一點。據他介紹，萬向集團1994年開始在海外設立機構，到目前，除了在境外建廠3家以外，他們陸續收購了39家外企，用魯偉鼎的話說，他們的收購特點是“量大、規模小”。因為，300億的收購資金自有的只有不到200億。“我們的錢不多，國外有優勢的同行在并購時可以進行私募，我們不行，所以在進行跨國收購的時候我們就顯得很弱小。”于是，那些具有互補性的小企業成為他們收購的主要來源。

TCL集團董事長李東生介紹，他們的兩次大的收購，對象都是對方的虧損企業。而中國有色集團也介紹說，作為國家有色金屬行業唯一的外經企業，他們自主投資境外資源開發并實現盈利的標志性項目—謙比希銅礦，亦是贊比亞資源狀況較差的銅礦山之一，他們公司介入時，該礦已經停產13年。

中海油、五礦、中化國際等并購案提示：風險無處不在

“其實，相對于回報，風險的控制更為重要。”魯偉鼎告戒與會的企業，“對于法律風險、市場風險、財務風險、認識風險、機會風險、運營風險、客戶風險、戰略風險等，一定要分析透，并且制定科學的風險管理計劃。”“回報低尚可補，風險大，則會一步錯而步步錯。”

商務部在總結了中國企業跨國并購的諸多風險后認為，在跨國并購的諸多風險中，其實最突出的還是政治風險、法律風險和財務風險。其中，政治風險與東道國的政府政策變化等行為有關，包括征收、國有化、戰爭以及恐怖活動等政治暴力事件。“中海油集團對尤尼科公司的收購案、五礦集團對諾蘭達公司的收購案，在經濟上來講，美國和加拿大的公司都不吃虧，但是東道國從政治上考慮還是要進行審查，結果導致了項目中止或無法順利進行。”報告中表述道。

此外還有法律風險。目前，世界上已經有60％的國家有反托拉斯法及管理機構，但是管理重點、標準及程序各不相同，經常使并購過程曠日持久，往往需要花費高額的法律和行政費用，增加并購成本。報告顯示，中化國際曾經擬以5.6億美元獨資收購韓國仁川煉油公司，在簽署了排他性的諒解備忘錄中，中方以大局為重，沒有意識到應該增加附加條款，以便用法律手段限制對方再提價，結果該公司的最大債權人美國花旗銀行在債權人會上提出要抬價至8.5億美元，超出了中化集團的承受能力，最終導致了并購失敗。

并購中還經常出現中外財務系統不匹配、投資回報預測假設條件存在缺陷、稅收窟窿及其他未登記風險、有形與無形資產的定價、融資成本等財務風險。致使不少并購項目因為防范財務風險不足，造成了日后企業虧損，實現不了預定的盈利目標。

困難還來自于其他方面。李東生在會上介紹了他們在歐洲遭遇和工會談判異常艱難的情況，兩年的時間都沒有和工會達成一致意見，甚至到2006年5月份時情況都無法控制。其實，在亞洲國家類似的情形也時有發生。“韓國的民眾意識和工會力量比較強，韓國的教師工會甚至已經敦促其會員告知他們的學生：自由貿易會加劇貧窮和不平等，并且會破壞環境。因此韓國人總體對全球化持懷疑態度，并且對商界不信任。韓國民眾不僅認為本國的資金已經足夠，不歡迎外國資本、產品進入韓國市場，對韓國對外投資導致的國內就業崗位減少也持反對態度。”報告認為，這給京東方收購韓國現代電子生產線和上汽集團控股韓國雙龍帶來了一定的困難。

一個中國企業如何成功實現國際化，有案例最好

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[標題] 中國企業跨國并購10大案例

[作者]

[內容簡介] 《中國企業跨國并購10大案例》是一套收集改革開放30年，中國企業實踐中具有標志性實踐的案例集合。叢書采用準教學案例之形式，將教學案例與研究案例有機結合，力求提高案例的現實意義和理論意義。本案例集涉及10家企業及其眾多跨國并購案例。案例企業所在行業較為廣泛，以制造業為主，涉及國際采購貿易（利豐貿易）、彩電制造（TCL集團）、個人電腦制造（聯想集團）、手機制造（明基集團）、汽車及零部件制造（萬向集團與上海汽車）、化工制造（中國化工）以及機械制造（北京第一機床廠、中聯重科、上海電氣），既有成功的經驗，也有失敗的教訓，可供不同行業的企業參考與借鑒。 本叢書的受眾群體為全球商學院的教師、學生，以及企業管理者。 中國企業發展研究院以“研究中國企業的創新案例，記述中國企業的奮斗歷史，總結中國企業的管理思想和傳播中國企業的商業智慧”為己任，忠實履行歷史賦予的企業創新的研究者、企業歷史的記述者和管理思想的總結者的使命。 中國企業發展研究院以創新的院企“雙贏”合作新模式，提供項目、基地、聯盟、捐贈和戰略等多種途徑的合作，共同營造企業研究與企業實踐的互動服務平臺、中國企業歷史與文化的傳承推廣平臺和中外研究機構和學者的交流合作平臺，進而不斷提升中國工商管理教育的水平、提煉中國企業的管理思想和理論、提高中國企業的領導和管理能力，力爭成為世界一流的基于中國企業實踐的綜合性、國際性和權威性的研究機構。

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