05 TCL海外并購案例分析(有沒有高人分析一下對于中資企業海外并購的失敗原因？？？有什么對策？？？)

2008年4月9日，在香港上市的萬全科技藥業正式發布公告稱，以現金311.75萬美元（約2431.65萬港元）收購美國納斯達克上市公司Commonwealth Biotechnologies Inc.（以下簡稱CBI）已發行股本的39％，成為該集團第一大股東。同時，萬全藥業享有進一步擴充股權的期權行使權力。CBI主要業務為向全球醫藥產業提供尖端研發產品和服務。萬全科技透過收購將增強公司現有治療領域的研發服務能力。

以往由于國內在西藥方面缺乏核心技術，企業通過研發外包，通過與國外跨國醫藥公司合作，借機可以實現技術上的突破

專家解讀

專訪中國社科院世界經濟與政治研究所研究員康榮平

康榮平：我做過一個“跨國并購難易程度表”，有7項因素決定跨國并購的難易程度，如果4個因素占優勢，并購相對就比較容易，成功的幾率也更大。中國企業去海外并購成功的案例，基本上具備并購雙方的心理距離比較接近、企業規模是大并購小、產品創新速度比較慢等特點。

從2008年開始，今后的一或兩年時間里，也就是在金融危機期間，有兩個因素對中國企業去海外并購是有利的，第一是資產價格低，第二是政治障礙小。以前中國企業去海外并購，不是價格過高，就是因為政治等原因，人家不愿意賣給你。但并不是價格低所有的企業就要一窩蜂地去做海外并購，中國企業海外并購還是應以業務發展和戰略布局為導向，避免“抄底”心態，同時也要對并購之后的整合難度要有一個清醒的認識。

跨國并購最大的瓶頸是人才問題。截止目前，中國企業海外并購的失敗案例，大部分問題都出在人才方面。海外并購和去海外新建工廠不同，新建工廠可以自己控制速度，可以招收符合自己期望的員工。而并購完成之后，馬上面臨的就是運營，尤其是對于知識密集型的產業，人才問題顯得尤為重要。

第一次作案例分析，是關于明基并購西門子手機的，希望各位能指導一下！

明基（BenQ）在2005年10月并購了老牌通訊設備制造企業——德國西門子（Siemens）公司的手機部門，當時號稱是復制第二個“索愛模式”，明基老總李焜耀甚至放出了“讓其他中國企業有個收購海外企業的范例”的豪言。但是，新公司從成立之初就持續虧損，到今年九月截止，自主品牌和代工手機業務已經累及虧損高達8.4億歐元，折合人民幣約126億。

鑒于以上及其它客觀原因，明基董事會在9月28日通過決議，決定不再投資明基在德國的手機子公司，明基德國子公司也擬向德國政府申請無力清償保護（insol-vency protection），并交出公司經營權，但保留BenQ Siemens手機品牌及銷售。“insol-vency”之詞也有破產含意在內，此一程序類似申請破產保護。

目前明基在德國申請破產保護的子公司已經上升到4家，他們分別是明基移動公司(BenQ Mobile GmbH &Co.OHG)、明基移動經營公司(BenQ Mobile Management GmbH)、明基無線公司(BenQ Wireless GmbH)和Inservio GmbH，一場當初看似“花好月圓”的婚煙終于走到了分手的邊緣。

西門子牽手明基

西門子手機的歷史最早可以追述到1986年，西門子推出了第一款手機——重達19磅的C1，那時明基剛剛誕生兩年。2001年，西門子在中國市場的占有率達到13%，位居第三位。轉眼到了2004年財年的第三季度(截止到2004年6月30日季度)，西門子手機業務首次出現虧損，此后一發而不可收。

西門子手機當年也是一大響當當的牌子

2005年，對西門子公司整體營業額貢獻不足7%的西門子手機業務已累計虧損達5.1億歐元，而市場份額已滑到5.5%，將第四的位置拱手讓給了韓國LG，2005年的西門子手機部門已經像一個遲暮的老人。

反觀明基手機業務，雖然是1994年切入手機市場，但直到2001年底正式從宏碁分離之后，才大規模進入自有品牌手機市場。到2004年，明基的手機出貨量已超過1500萬部，占據全球2%的市場份額；但其中多數為代工產量，自有品牌份額有限。但是極富冒險精神的明基老總李焜耀一直對手機業期待甚殷，并毫不掩飾將其打造成“旗艦產品”的夢想，號稱要將年產量提高到5000萬部以上，處處透露出如年青人般的朝氣。

明基充滿了朝氣

西門子和明基，一個太老，一個太新，但是在當時看來，這正是二者結合的良機，于是一段“跨國婚姻”就在順理成章中達成。

倒貼嫁妝嫁人

中國古時候的地主老財家嫁女大多有十分豐厚的嫁妝陪嫁。回想當時，西門子也算得上是一個“外國土老財”，倒貼2.5億歐元的“嫁妝”將手機部門“嫁”給了明基。

西門子與明基在2005年6月簽訂手機部門的并購協議。協議內容將包括坎普林堡(德國)和馬瑙斯(巴西)的生產線，德國總部以及市場和銷售機構全部轉給明基。按照當時雙方達成的協議，西門子除要自掏腰包填補5億元的債務窟窿，還將向明基提供2.5億歐元的現金與服務，并以5000萬歐元購入明基股份，占其2.5%的股份，成為其策略股東。這么豐厚的“嫁妝”，當時不知道羨慕死了多少中國企業。

明基董事長李焜耀這次打錯了算盤

同時，西門子也為中國業務群找到了出路：今后中國市場上手機業務的各種商業活動都將在明基西門子的合資公司名義下進行，明基承諾3年內將充分利用西門子手機原先在中國設置的機構的各種作用。西門子位于上海的工廠仍然作為一個研發和生產中心，依據與該合資公司中方合作伙伴的協商結果，明基也將下一步收購該工廠的手機生產。

明基董事長李焜耀自信滿滿地表示，新公司將在2006年第四季度實現扭虧為盈。但一年過去了，新公司明基西門子的手機銷售已經從第一梯隊跌到了第二梯隊，市場份額從之前的6%下跌為3%，賬上虧損超過了6億歐元。

新產品也無法挽救明西的命運

為了彌補虧損，明基甚至動用了當初西門子給予的3億歐元的“嫁妝”。明基方面測算，如果要挽救“明西”手機業務，可能將必須再追加8億歐元投資，這讓股價從35元臺幣一路滑落到17元臺幣以下、總市值整整蒸發了一半的明基獨立來承擔是不可能的。但事實上，到今天大家已經走到了分手的地步。

并購之困惑

在世界商業史上，合資失敗的案例已經有很多，他們因為利益之爭、控股之爭、品牌之爭、戰略取向差異，甚至文化無法融合等問題而反目成仇、分道揚鑣。在美國，由于赤字一度高達987億美元，時代華納在2003年不得不忍痛將美國在線從公司名稱上刪除，就這樣絕配般的世紀婚姻僅僅3年就化為泡影。

天時已失

眾所周知，結婚要選黃道吉日，而企業之間的合資也要選日子。明基與西門子的婚禮選在2005年6月，這個年月是否就是明基迎娶西門子的黃道吉日呢？事實并非如此。

自2004年底開始，諾基亞、摩托羅拉加大了對中國手機市場的關注，并已經完善了渠道，本土手機企業失去了賴以生存的渠道優勢，市場份額大幅下滑，由原來的半壁江山，滑落到了40%左右，并呈持續下滑趨勢。

與此同時，本土手機企業波導、夏新、TCL、康佳等企業也在2005年首次出現虧損。而且風光一時的南方高科、熊貓、迪比特也紛紛宣告倒閉，松下、三菱等日系手機企業也不堪市場壓力敗走麥城。

此外，隨著手機牌照核準制實行以來，越來越多的企業獲得手機牌照，手機市場出現了嚴重的供大于求狀況，這導致手機市場頻繁的價格戰，競爭空前激烈，中國手機市場可謂是兵荒馬亂。而明基與西門子在這種兵荒馬亂的日子里結婚了，由于不占天時，導致明基與西門子的婚姻無法找到適宜的磨合期，這注定給以后的婚姻不幸埋下了禍根。

不占地利

好的婚姻要有可靠的經濟來源作為支持，吃不飽的日子怎么會有心思談愛情。明基作為代工出身的企業，雖然在液晶顯示器、個人PC領域有所作為，但是畢竟還比較年輕，僅僅積累了幾億歐元的財富。

此外，西門子手機部門早在2001年就已經虧損10億美元，并準備出售手機部門，一直沒有找到合適的買家。由于兩者在資金上的欠缺，致使明基與西門子沒有資金作為新婚磨合期的“開銷”。

此外，由于明基在做手機自主品牌之前，一直作代工，所以不掌握核心技術以及專利，從而無法實現成本優勢；而西門子雖然擁有部分手機的專利，但是專利數量和級別相對于諾基亞、摩托羅拉等企業來說并非領先及頂尖的級別。所以兩者聯姻后，在專利方面也處于匱乏的狀態，很難實現技術上的領先，也在一定程度上耽誤了新品的推出速度。

難談人和

天時不如地利，地利不如人和。由此看出，人和是三個條件中最關鍵的條件。那么明基與西門子之間的人和做的如何呢？

東西方文化差異是國際化難題

明基電子屬于臺系企業，有較快的市場反應速度和對時尚的敏感把握，我們可以把明基比作一位朝氣蓬勃的小伙子。而西門子屬于百年德國企業，有著深厚的德國文化，對市場的反應速度較慢，有著較嚴謹的作風，可以把西門子比作一個穩重的老人。讓一個年輕的小伙子和一個老婦人結婚，這未免過于牽強，由于處世方式和性格的不同，必然導致其無法做到人和。

而明基并購了西門子手機之后，便派2名臺灣主管去管理3000名德國員工，由于德國員工自視清高，不順從臺灣主管的管理，從而很難實現工作的順利開展，在臺灣主管和德國員工之間產生了不和。這導致了新產品無法按期上市等一系列問題出現。

由此看出，明基與西門子之間的婚姻不占天時地利人和，因而很難實現婚姻的美滿。據統計數字看，世界上大部分的公司合并都不成功。科尼爾顧問公司調查了1990-2000年間的50家最大的并購案，發現交易完成后兩年，有69%在總體股價報酬回收上落后于同行業平均值。所以當前世界經濟狀況下，并購并非企業最好的選擇。

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