05 tcl海外營銷本部如何(華為的人才戰略)

沫經濟破滅。眾多韓國財團皆在風雨飄搖中艱難度日。從1996年末至1997年第三季度，三星集團業務全面告急。長期負債最糟糕時達到180億美元，幾乎是公司凈資產的三倍；生產管理不善導致庫存嚴重；擁有過多的非核心資源。

1995年創下22億美元利潤紀錄的三星電子被逼到了破產的邊緣。一名老員工被董事會緊急從日本市場召回韓國，后來他被告知董事會和工會已經推舉他主掌三星電子帥印——這位老員工就是尹鐘龍。

認識到劇變的環境需要徹底的變革之后，尹鐘龍上臺后做出的第一個重要決定就是削價大量出售已有存貨，并積極回收應收賬款。三星電子大刀闊斧地降低庫存、削減成本、賣掉價值19億美元業績不佳的資產，其中包括高級經理乘坐的噴氣飛機以及整個半導體部門，廢除了長篇大論的講座和報告，甚至還關閉了公司的高爾夫俱樂部。此舉使得公司的現金收入大增，債務降到了50%以下，債務結構明顯改善。一年之后公司扭虧為盈。

第二步，尹鐘龍對三星電子的核心業務進行了重組。亞洲金融危機過去大約半年以后，尹鐘龍領導集中力量開發最關鍵的領域。他對原先的許多業務出售或剝離，努力建立比較平衡的商業以及業務結構，使得三星集團抗市場風險能力大為增強。1995年，三星財團60％以上的收入來自半導體，而到了1999年，財務收入單一的情況已得到明顯改善。

第三步，尹鐘龍不得不面對三星集團創業以來規模最大的企業裁員。三星電子管理層裁員30%，非管理層裁員35%。尹鐘龍因此被韓國商界稱為“裁員強人”，也有人叫他“西方來的管理瘋子”。“我們通過許多種培訓項目和市場會議把這個信息告訴雇員：三星集團雇員必須有準備，才能生存下去。我們必須用十分創新的辦法來改變公司的金融機制以及加強公司的競爭力。”

高端品牌戰略：尹鐘龍重塑三星

擺脫經濟危機的威脅只是一個發端。1999年以后，尹鐘龍逐漸把注意力轉向提升三星電子消費品牌內涵方面。重生后的三星電子不再是一個低端消費類電子產品品牌，而是一個令人耳目一新，足以與索尼、摩托羅拉、飛利浦等世界知名品牌叫板的后起之秀。

企業將自己定位為高端品牌，不但采取了更為精心計劃的營銷策略，著重于生產高端的電器產品和手機；甚至決定完全拋棄低端產品。尹鐘龍頂住各種方面的壓力，說服大股東李昆喜家族，大力縮短存貨周期，比競爭對手平均少2周以上。

尹鐘龍甚至親自站柜臺，演示電子產品的推銷。三星電子有個“生魚片營銷理論”，即電子產品就像生魚片一樣，要趁著新鮮趕快賣出去，不然等到它變成“干魚片”，就難以脫手了。兵貴神速，三星電子的產品永遠是市場上的“生魚片”。

在全球高端電子市場上，三星電子不斷率先推出各種優勢產品：高端手機、寬屏背投式彩電、記憶芯片、數碼攝錄機、數碼相機，每次都打了競爭對手一個措手不及，并憑借自身的時間優勢賺取最高昂的利潤。

在提高管理、研發的同時，尹鐘龍采取了更積極的人才策略。即使是在金融危機時期，三星電子仍然在人力資源上投以重資。在過去5年，公司共招募了800多名博士，300多名畢業于歐美名校的MBA。

尹鐘龍還對三星電子的重點市場美國的經營進行了整頓。他于2001年任命Oh Dong Jin為美國分部CEO，從AT&T引進彼得·斯卡里任斯基主管手機銷售，聘用曾在優派公司、《計算機世界》雜志工作的彼得·威德法爾德領導營銷。

尹鐘龍還給位于漢城的公司總部帶來新鮮血液——他把一個老外活生生塞入了董事會。新成員48歲的埃里克·金于1999年被任命為主管全球營銷的執行副總裁。金的倔強性格曾經引起英國分部的許多經理不滿，但尹鐘龍對金的工作給以堅決的支持。后來三星電子招募了很多有海外工作背景的高級人才，在人力資源上大開綠色通道。

轉型后的三星電子成為一家決策靈活的“網絡型公司”。尹鐘龍倡導的網絡化企業概念不僅僅是實現內部管理的科學化，在三星電子轉型過程中，企業被賦予了非常公開的決策和實施過程，核心是使各種信息由下而上公開廣泛地傳遞，讓管理層和被管理層都積極參與。

尹鐘龍強調，只有透明、清晰才能做出重要的和正確的決策。建立起新的作業方式是管理變革的主導。改革之后，三星電子獨立的生產部門將更具有自主性，從原來集中型的管理體系轉向一個網絡型的管理結構。

“這使得我們公司的決策速度更快，同其他公司相比，效率也因此有了較高的提升。”尹鐘龍參加亞洲商業年會總結三星電子重組的經驗時說，“公司競爭力的大小決定于公司開發能力，以及公司內部信息交換網絡建立的優劣程度。”

尹鐘龍為三星電子建立了新的愿景目標“引領數字融合的革命”。為實現這一宏偉目標，他制定了一個名為“數字化e企業”的重大計劃，其本質是一個將客戶和企業價值最大化的戰略。它通過提供全面的解決方案和集中處理的方法來增加價值并優化供應鏈。

三星電子又一次走在了競爭對手前面。業內預計數碼產品在5年內將大行其道。數碼電視、各種數碼家用電器及網絡設施都將被大量使用。如果個人通訊數碼化、家庭生活數碼化都成為現實，三星電子就有了增長的機會。近70億美元現金，為研發、工廠建設和營銷創造了條件。 由于有了清晰的目標和戰略，尹鐘龍成功地將整個公司的員工緊密地團結在他的周圍。1999年，三星電子取得了令人驚訝的成績——公司收入增長了十倍之多，公司的股票上升了233％，凈收入猛增了100多倍。

1998年，尹鐘龍被美國亞特蘭大《學院工程師》雜志授予“杰出管理成就獎”；1999年，他被《財富》雜志評為亞洲1999年度最佳商業人士；2000年，《商業周刊》將其評為年度最佳25位經理人。是年，三星電子凈收入超過了50億美元。

求異爭先：三星欲躋身全球前三名

回想尹鐘龍上任之初，他總是提醒手下經理“我們隨時有可能會破產”。而到了2002年，三星電子銷售量高達330億美元，盈利60億美元。1970年，三星電子還在為三洋公司打雜，為其制造12英寸黑白電視機，1997年，三星電子還不得不從索尼或者日本三菱電工處購買芯片。而現在，它已開始威脅到諾基亞和摩托羅拉在手機市場上的主導地位，并與索尼、三菱爭搶高清晰度彩電的市場。

“三星電子將領導新一輪改變一切的數碼革命，在八年之內成為在世界排名前三位的公司。”這是三星電子CEO尹鐘龍的目標，也是三星電子未來的企業戰略。

“我們不僅熱衷于創造消費電子產品，而且還要創造出藝術的生活方式。我們致力于發展成知名的、具有靈感的品牌。我們領導的數字集成革命將會為消費者帶來革命性的數字集成產品，從而改造人們未來的生活。”

中國市場吸納三星電子21億美元，是三星電子除本土以外投資最多的海外市場，投資中國市場十年，十年間業務拓展驚人。目前三星集團在中國有12個生產企業，6個銷售企業，累計投資26億美元，主要生產手機、電視機、顯示器、筆記本電腦、打印機、白色家電、半導體等產品。

2002年三星中國事業部規模約為63億美元，今年目標將達到100億美元以上，其中出口約占30%。最近5年，三星電子中國的事業規模取得了年平均增長40%的高增長率，預計到2010年，三星電子中國事業規模將翻兩番，達到400億美元。

眼下三星集團正籌劃著進一步轉變對中國的投資方向。第一，以制造為中心的投資轉變為包括研發、生產、營銷的全方位投資；第二，提高投資項目的技術含量和檔次，擴大背投電視、PDP、DVC、AMLCD、筆記本電腦、打印機的事業規模；第三，加強品牌經營，確立數碼品牌形象，提高品牌價值。

中國市場競爭的壓力不僅來自那些已經被人們所熟知的500強跨國企業，快速成長起來的本土公司，如手機制造業的波導、彩電業的TCL、PC業的聯想、傳統家電業的海爾、海信，都對三

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