05 中國企業海外投資失敗案例(企業海外投資案例+分析+啟發)

司下屬的T-Mobile美國子公司。而這家公司的前身正是此前德國電信費盡周折并購的VoiceStream無線公司。這意味著德國電信在美國市場已萌生退意，也意味著德國電信此前收購VoiceStream無線公司之舉，實際上是一著錯棋。

德國電信目前意欲退出美國市場的主要原因，是當前美國子公司的網絡正面臨可能高達100億美元的升級改造，這必然會進一步加重公司的債務負擔，而德國電信出售其美國業務，則可以獲得302億美元左右的現金。在目前情況下，對于德國電信而言，顯然后者更有吸引力。

2．NTT DoCoMo：“I-Mode”的柔情，歐美永遠不懂

2000年11月，鑒于當時“i-Mode”移動網絡服務在本土市場獲得了巨大成功，日本NTT DoCoMo公司決策層決定趁機拓展海外市場。為此，NTT DoCoMo向包括荷蘭KPN-mobile公司和美國AT&T無線通信公司在內的四家海外移動通信運營商投入了總計達160億美元的巨資。作為交換，這四家公司將在各自的網絡中運行DoCoMo公司的“i-Mode”移動網絡服務，以及其WCDMA 3G技術。當初DoCoMo公司的如意算盤是，這些海外投資項目順利實施后，公司就可以從“i-Mode”服務和3G技術專利中獲取來自海外的滾滾收益。

然而，事與愿違，在日本本土大獲成功的“i-Mode”服務在海外市場卻一敗涂地。2002年末，日本國內“i-Mode”服務用戶已多達3500萬，而整個歐洲“i-Mode”服務用戶還不足15萬。在美國，這項服務同樣遭到市場冷遇，DoCoMo公司在AT&T無線通信公司98億美元的投資損失高達80%。

3．沃達豐：看家本領也有失手時

大規模的收購，在將德國電信推向國際電信巨頭的同時，也給它帶來了巨大的債務負擔，同時許多被收購公司在全球電信市場嚴重衰退的情況下，大幅度貶值或是經營出現虧損，從而使得企業市值下降，債務負擔越來越重，盈利水平連續下滑。

英國沃達豐集團從一家規模不大的電信業公司，在短短數年內發展壯大成為業務橫跨25個國家的全球電信業巨擘，公司國際化戰略的成功功不可沒。但即使是這家被公認為擅長打海外戰的巨頭也同樣有失手之時。如2004年，對美國AT&T無線公司志在必得的沃達豐就出人意料地落敗于競購對手Cingular無線公司，讓業內人士大跌眼鏡。

此前，業內普遍認為，收購AT&T無線可以使沃達豐順利進入美國市場，并在美國市場推出沃達豐自有品牌，并使其客戶可以在全球眾多國家使用同一網絡，進而獲得較好的綜合性收益。但誰也不曾料到，2004年2月17日，Cingular無線公司最終報出405億美元的天價，一舉擊敗出價380億美元的英國沃達豐集團，成功將美國第三大移動電信運營商AT&T無線收歸旗下。

有業內人士指出，除了出價原因外，沃達豐之所以在這次競標中落敗，與其外國公司的身份也有很大關系。因為這之后，曾有消息稱，沃達豐進軍美國市場的另一個選擇可能就是強行收購西南貝爾。但最終可能考慮到這項收購不僅成本高，而且可能會遭遇美國政府的阻撓，因而也宣告作罷。

實際上，除了競購美國AT&T無線公司失利外，沃達豐在海外其他市場的發展也并非一帆風順。2004年，沃達豐在日本市場的業績就明顯不佳，銷售額與運營利潤分別下滑了6%與27%，并出現客戶流失現象，不少客戶轉投到競爭對手NTT DoCoMo和KDDI門下。

從美國運營商的并購大潮到中國電信運營商的海外資本試水，帶給我們的思考和啟發都很多。相對于國際大型電信運營商公司成熟的多元化資本運作理念與技巧，國內電信運營市場的資本運作方式和融資方式仍略顯單一。

但隨著企業的壯大和國際化的需求，海外并購是未來的發展方向，然而國內運營商在實施戰略合作或者并購的同時，還要考慮以下問題：

1.不單純追求規模。不能單純追求規模效應，應該明確自身的戰略目的，明確要將資源投入到什么領域，避免盲目投資。沃達豐進入美國市場時，選擇Verizon無線公司作為合作伙伴，但后者的技術與沃達豐的服務并不兼容，致使沃達豐在美國業務的開展出現重重困難。

2.合理規劃并購步驟。應采取合作-收購部分股份結成戰略聯盟-整體并購的方式循序漸進，規避風險，積累經營經驗。

3.預先評估。對企業新的協同要求的考慮，預先準確評估未來整合的難度和風險。

4．法國電信：德國市場遭遇滑鐵盧

2001年10月，法國電信出價37億歐元購買了德國移動電話運營商Mobil買粉絲 AG公司28.5%的股份，期望通過參股形式向德國移動通信市場滲透。但由于Mobil買粉絲公司創始人格爾哈德?施密特仍持有這家德國移動運營商40%的股份，仍是德國移動最大的股東，仍掌握著公司的實際操控股，作為第二大股東的法國電信對Mobil買粉絲公司日常業務根本無從置喙。不久之后，雙方的合作就出現了裂痕，法國電信與施密特在網絡建設等問題的決策上出現了巨大分歧，尤其是施密特家族動用Mobil買粉絲公司資金購買股票一事，更給雙方的合作蒙上了陰影。

最后施密特向法國電信下達了最后通牒：要求法國電信或者投資13億歐元完成3G網絡建設，或者完全兼并Mobil買粉絲公司。對于施密特的要求，其時已債務纏身的法國電信當然不會接受。

2002年9月12日，法國電信決定停止投資Mobil買粉絲公司，并出讓所持有的Mobil買粉絲公司股份。至此，法國電信進軍德國移動通信市場的行動宣告收場。在當年的財務報表上，法國電信將參股Mobil買粉絲公司列為投資損失，虧損額總計高達71億歐元。

法國電信投資德國Mobil買粉絲公司失利的主要原因是對德國3G通信市場估計錯誤。德國3G許可證拍賣結束后不久，國際電信市場就風云突變。一度炙手可熱的3G技術驟然冷卻，競拍3G牌照的巨額投入使Mobil買粉絲公司背上了沉重的債務負擔，并殃及法國電信深陷泥沼，無以自拔。

5．Quam公司：美麗的泡泡讓我昏了頭

西班牙Telefynica電信公司和芬蘭Sonera電信公司合資組建的Quam公司，是另一個在德國3G市場鎩羽而歸的案例。

2000年，鑒于歐洲3G市場如火如荼的發展熱潮，西班牙Telefynica電信公司和芬蘭Sonera電信公司在德國合資組建了Quam公司，并在德國3G牌照競拍中出價164.46億德國馬克，獲得了一份3G牌照。但此后，3G市場卻并未如同人們所料的那樣出現爆炸性增長，而競拍3G牌照的巨額投入卻使包括Quam公司在內的不少運營商不堪重負。

2002年10月，在競拍3G牌照之后不到兩年，Quam公司宣布破產，標志著Telefynica公司與Sonera公司聯手德國3G市場夢的最終破滅。

有業內人士指出，Quam公司進軍德國市場失敗的最主要原因在于，對3G牌照和市場需求評估失當。同時，競得3G牌照的Quam公司在著手建設網絡的過程中，由于不滿足互聯互通的條件和要求，未能順利實現與其他運營商的互聯互通，網絡能力不足以滿足需求，也是導致其最終失敗的一個重要原因。

6．印度市場：早起的鳥不一定有蟲吃

自1992年開始，印度電信市場逐漸走向全面開放，尤其是在最初幾年，由于印度的BSNL、MTNL與VSNL等三大固定電話運營商被禁止進入移動通信市場，因而使印度移動電話市場一度成為對國外運營商最具吸引力的市場之一。包括英國電信、和記電訊、法國電信、南方貝爾等在內的海外運營商，相繼通過獨資或合資方式迅速向印度各大主要城市滲透。

但實際上，印度市場并沒有如預期的那樣發展迅速、利潤豐厚，并且后來印度政府還逐漸解除了固話運營商進入移動通信市場的禁令，使印度移動通信市場的競爭更趨激烈，利潤空間受到進一步壓縮，最終導致先期進入印度市場的英國電信、法國電信、南方貝爾等海外電信運營商相繼撤離。

英國電信、法國電信、南方貝爾在印度市場挫敗的原因是對這一市場的發展情況估計不足，貿然進入加之政策出現反復，使這些海外運營商措手不及，不得不悻然而去。

7．中國移動：我要是拿的彩禮多一點就好了

6月18日，國內最大電信運營商中國移動試圖收購巴基斯坦電信股份，開始國際化戰略的首次嘗試，卻折戟沉沙。

中國移動最終報出14億美元的報價，但由于同時參與競標的阿聯酋電信最終報價約為25.98億美元，高于中國移動集團公司的出價，因此阿聯酋電信最終成功入股巴基斯坦電信。

電信戰略買粉絲專家王煜全認為，缺乏國際化經驗讓中國移動在“臨門一腳”時，顧慮重重，直至落敗。“中國移動勇敢地走出去進行國際化嘗試值得鼓勵，瞄準東南亞電信市場也可圈可點，但它缺乏國際化經驗，最終的報價就是佐證。”王煜全認為，中國電信企業國際化直面三個問題：第一，涉及到企業本身管理水平、國際化經驗以及市場判斷力等諸方面；第二，政府的支持；第三，因為海外收購牽涉國有資產流失問題，讓許多“國”字頭的企業顧慮重重。

“對于純粹資本的輸出，中國公司不占優勢，可以多向跨國公司學習經驗、管理的高層次輸出。”王煜全說。

8.阿爾卡特：失利緣起“巨人情結”。

2001年5月，當法國電訊設備制造商阿爾卡特公司宣布欲收購美國朗訊科技公司的消息時，許多人認為這將是這家法國頭號電訊設備制造巨頭進軍美國市場的最好機會。

對于阿爾特公司而言，如果能夠成功收購朗訊，將對北電網絡構成強大威脅。阿爾卡特公司雖然在歐洲市場的發展有目共睹，但在某些技術領域、尤其是光纜和有線領域，仍落后于北電和朗訊，因此，收購朗訊不僅可以使阿爾卡特順利挺進北美電信市場，而且能夠加速其向全球性電信設備供應商的轉型。

但最終，這項收購卻以失敗告終。2001年6月，朗訊科技公司斷然結束了與阿爾卡特公司的并購談判，使阿爾卡特借朗訊公司進軍北美電信市場的計劃化為泡影。

阿爾特公司收購朗訊失敗的原因首先是阿爾卡特自身規模有限，雖然在歐洲市場上取得了不欲的業績，但在全球電信市場上，阿爾卡特仍無法與沃達豐或諾基亞等巨頭相提并論，充其量只能算是一個區域性巨頭，這可能是導致收購朗訊計劃折翼的最主要原因。其次，可能是朗訊公司的“巨人情結”在作怪。在上世紀九十年代初，在全球電訊市場獨步天下的朗訊公司甚至曾計劃將諾基亞收歸旗下。而十年后，竟會成為當年根本未入自已法眼的阿爾卡特公司的盤中餐，自然不是朗訊、甚至美國投資者愿意看到的，這也是朗訊最終拒絕阿爾卡特收購的一個深層原因。

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