05 中國企業海外并購的政治風險(企業在國際化過程中會遇到諸多挑戰與風險可為什么當前仍然有很多企業追求國際)

威脅到外國公司就會發生政治風險。跨國公司可能因當地國政府動蕩、社會不安,造成公司營運上的威脅，更為嚴重時可能被東道國征收或者因東道國局勢惡化而無法進行貨幣的匯兌等等。

政治風險主要分為國際政治環境、區域政治環境和國家政治環境三個層次。這三個層次基本囊括了可能引發政治風險產生的主要原因。這些可能引發政治風險的因素并不是孤立地發揮作用的，它們可以互相影響，甚至總是相互影響著發揮作用的，一國政治波動的產生往往是多種因素共同作用的合力的結果。比如國際壓力的加大可以導致國內政局不穩，二者的聯合作用可以使得政治風險迅速升高。

根據倫敦的控制風險集團(CRG)的做法,政治風險按照規模有4種分類,即可忽略的風險、低風險、中等風險和高風險。

(1) 可忽略的風險。適應于政局穩定的政府。

(2) 低政治風險。往往孕育在那些政治制度完善、政府的任何變化通過憲法程序產生、缺乏政治持續性、政治分歧可能導致領導人的突然更迭的國家。

(3)中等政治風險。往往會發生在那些政府權威有保障、但政治機構仍然在演化的國家,或者存在軍事干預風險的國家。

(4) 高政治風險國家。則是那些政治機構極不穩定、政府有可能被驅逐出境的國家。即使用了上面這些方法，對政治風險的評估仍然不能做到十分精確。政治風險之所以為風險，就是源于它的不確定性，其中最重要的一點就是政治風險發生的時間不確定。例如，通過使用上面這些評估方法可以預計會有什么樣類型的政治風險發生，卻不知道具體會在什么時間發生，或者會不會發生。所以，在對政治風險進行評估之后，就需要采取一些措施來避免在未來可能發生的政治風險。

2、 政治風險的處理策略

2.1 防御性策略

(1)風險規避。風險規避是企業遇到政治風險時經常采用的一種風險防范措施。當遇到政治風險時，企業可以通過停止經營活動或者撤回投資來避免企業遭到人員和資產上的損失。

(2) 第三方合作。選擇東道國以外的合作伙伴建立合資企業。由于涉及來自多個不同國家的合作伙伴，東道國政府可能不愿因為干涉某個具體企業而去冒犯多國政府。

(3) 建立靈活的生產系統。為了防范風險，便于海外分支機構能根據組織的演變而調整區域業務整合，也為了靈活迎合市場需求周期變化。為此，企業在海外各地工廠設計中，可合理配置和組合最低單位成本工廠，靈活的多產品工廠，季節性工廠以及囤儲工廠。通過對不同工廠確定不同的任務目標與生產安排，來進一步提高本公司維持穩定生產和抗風險的能力。(4) 控制市場銷售。企業要嚴格控制產品在非東道國市場的銷售。如果東道國征用投資，必然會因此失去廣闊的世界市場。事實已證明，這對于從事開采業的跨國公司尤為有效。

(5) 購買保險。把被保險人的政治風險轉移給保險人，從而減小損失。隨著產品市場和單個國家經濟全球化進程的發展，要求提供減少政治風險機制的需求日益增強，一些國際組織，單個國家政府以及私營保險公司現在都可以提供政治風險的承保業務。例如，“多邊投資擔保機構”（MIGA）就是具備在其成員國間達成協議和實現風險分散化的國際組織。

2.2 一體化策略

(2)公關。公關即公共關系的簡稱。公關包含了政府公關，媒體公關和危機公關這三點。政府公關的目的是盡可能的獲得東道國政府的理解和支持，根據政府扮演角色的不同可能表現為簡化批準手續、獲得準入資格、贏得政府采購、影響法規制定等等；而媒體公關除了在營銷方面能夠發揮巨大的作用外，在防范政治風險上也可以起不小的作用，它可以影響政治和左右民意，獲得民意的廣泛認同而減小政治風險。

(3)本地融資。在東道國內尋求股票和債務融資渠道。這樣做既可以使東道國的相關部門受益，又使東道國政府不情愿作出對公司不利的行為，因為東道國對外國公司的干預將會使東道國政府或其金融機構遭受經濟上的損失。

(4）員工本土化。每一個國家和地區都有自己的文化特性，善用當地的員工并提升當地員工為管理人員可以更好的使公司尊重當地的風俗習慣，融入當地的社會生活。而當企業遭到政治風險時，很有可能造成當地的員工失去工作機會，這會迫使當地的勞工組織同政府交涉，讓當地政府不得不重新考慮自己的政策。雖然中國政府目前倡導“走出去”戰略，但企業在具體實踐中，忽視了政治風險這樣一個重要問題。顯然，世界形勢已經發生了變化，但在和平貿易環境中，政治風險仍然是當今中國企業跨國經營面臨的主要風險。聯想的并購和中海油的收購失敗已經證實了這一風險仍然存在。采取何種措施盡量減少政治風險對企業跨國經營活動的影響，仍然是想走出國門的企業需要注意的問題。

希望以上資料能對你有用。

有沒有高人分析一下對于中資企業海外并購的失敗原因？？？有什么對策？？？

轉載以下資料供參考

企業海外并購的失敗原因

近年來，中國企業進行海外并購的案例每年都在遞增，并購規模也在逐步擴大。據統計，2000年中國企業對外投資額不到10億美元，2008年上半年已經飆升到了256億美元。

次貸危機深化之后，一些中國企業發現，原來很多遙不可及的并購目標忽然觸手可及，收購價格變得越來越有誘惑力。這些中國企業海外“抄底”的沖動再次被激活。今年2月，甚至有企業家建議，應該將海外“抄底”上升為國家戰略。

然而，研究發現，近年中國企業海外并購成功的案例并不多，原因一是部分企業的投機心態；二是后期整合困難，并購方和被并購方無法克服文化、法律等方面的障礙，以至于無法形成合力。

專家建議，只要公司的現金流能夠接受，海外并購可以做。但是，中國企業海外并購還是應該以業務發展和戰略布局為導向，去并購一些能夠理解和控制的企業，要避免“抄底”心態，同時也要對并購之后整合的難度有一個清醒的認識。

本文通過對近期發生的并購案例或至今仍然存在變化的著名并購案例報道，結合專家點評，解讀企業海外并購中的難點和重點，分析企業在海外并購過程中的得與失，希望能夠幫助試圖走出去的中國企業，樹立起更為合理的并購思路和心態。

經典案例

中國化工:海外并購“和而不同”

由1萬元借款的小企業，到今天成為總資產、銷售收入1000多億元的大集團；由開創中國的“第361行”——清洗業，到如今成為中國化工新材料、特種化學品行業的領航者；從支持國有企業脫困，重組搞活國內70多家國有企業，到今日跨出國門，成功收購4家海外企業，任建新創造了一系列的奇跡。

2006年，中國化工集團一舉并購3家海外企業，成為中國企業“走出去”戰略的經典案例，中國化工集團總經理任建新本人也被外界稱為中國化工行業的“并購之王”。

憑借連續三起驚人的海外并購，中國化工集團走到了全球化工新材料主導者的強勢位置。這一國際并購贏家的秘訣就是：“買得來、管得了、干得好、拿得進、退得出、賣得高。”

聯想并購IBMPC：變革還在持續

半年多之前的2008年5月，楊元慶還自信地對媒體表示，“我們已經脫胎換骨，聯想已經成功完成了與IBMPC的業務整合”。然而，接下來發生的事情，顯然超出了他的預料。

有分析認為，聯想2005年對IBM個人電腦業務引人矚目的并購，應該對聯想目前的困境負有一定的責任。一場炫耀性的并購可能會吸引媒體的關注，但卻會使公司在戰略上陷入被動。這次并購鼓勵聯想將業務重點放在了商用電腦領域，而隨著企業紛紛減少開支，聯想的業績也受到了重創。

在柳傳志看來，聯想過去的鮮明特點在于其靈活和機敏。但并購IBMPC業務之后，這種靈活和機敏正在消失。這位“聯想教父”復出的任務就是繼續進行整合。

上汽折戟韓國：5億美元買教訓

2004年，上汽花5億美元控股雙龍，在當時曾經是一件被大吹大擂的并購案。上汽將此次并購作為實現其全球戰略目標的主要步驟。按照上汽的計劃，通過這次并購，上汽既可以把雙龍汽車的產品推廣到中國，同時又可以借助雙龍，迅速提升自己的技術，增加自己在國際汽車市場上的競爭力。

急欲走出去的上汽一拍即合地收購了韓國雙龍，但由于整合不當，雙方磨合了長達4年之久，最終以失敗告終，上汽耗資5億美元僅僅買了一個跨國并購的教訓。

平安收購富通：沖動的懲罰

這一筆讓 中國平安(行情 股吧)當初為之興奮的海外投資，目前看來已經是噩夢一場。根據2008年12月2日富通集團的公報，在拆分后，富通目前僅剩國際保險業務、66%的結構型投資組合權益與汽車融資的資產同負債，且富通將不再涉及任何銀行業務。至2008年最后一個交易日富通僅報于0.93歐元。

可以確定的是，在短短一年多時間內，隨著雙方從交好到交惡的演變，中國平安收購富通案已經宣告失敗，這家試圖通過海外并購擴張的保險公司，未來的國際化金融公司之路會繼續走下去嗎。

近兩年案例

美克:一家OEM企業的謹慎海外出擊

如果說那些在2008年上半年完成海外收購的中國企業是“撿漏”的話，那么美克國際家具股份有限公司在2008年末才開始著手的收購行動無疑是經過了深思熟慮。2009年1月6日，美克公司正式宣布，與美國Schnadig公司簽訂了《收購協議》，收購后者的凈營運資產，包括有形資產和無形資產及相應的債務。

像大多數缺乏自有品牌的中國企業一樣，在上世紀90年代中，美克是一家專為外國家具巨頭做貼牌生產的中國公司。經過數年的打拼，這家發跡于新疆的民營企業，已在家具出口中做得有聲有色，對美國的家具出口量占全亞洲同類產品的85%。

多年的OEM身份，讓美克一直渴望能在海外市場上擁有自己的品牌。此番正式收購已有56年歷史的Schnadig公司，無疑讓美克如愿以償。雖然金融危機讓美克獲得了一個心儀已久的機會，但美克的選擇并非一時沖動，相反是慎之又慎。從一家OEM企業到收購外資品牌，美克是如何實現這一轉變的？從遇到目標到拍板定案，美克是如何做出決定的？在收購的過程中，美克又是如何預估風險并將其降至最低的。

天海：并購邁出跨國經營第一步

2008年2月28日，天海雪城汽車電子集團公司（以下簡稱“天海集團”）與美國凱薩（Kensa）公司簽約，正式收購后者80%的股份。這次并購，在天海集團董事長王來生看來，是公司實現跨國經營的新起點。

從一家街道小廠到新加坡上市公司，天海用了24年，而從上市公司到邁出海外收購的第一步，天海只用了不到一年的時間。這家汽車零部件企業雖然隱于中原腹地，但市場嗅覺卻極其靈敏，當業內同行還沒有意識到金融危機之險，天海已經快他人一步，搶得了先機。

萬全科技抄底CBI

2008年4月9日，在香港上市的萬全科技藥業正式發布公告稱，以現金311.75萬美元（約2431.65萬港元）收購美國納斯達克上市公司Commonwealth Biotechnologies Inc.（以下簡稱CBI）已發行股本的39％，成為該集團第一大股東。同時，萬全藥業享有進一步擴充股權的期權行使權力。CBI主要業務為向全球醫藥產業提供尖端研發產品和服務。萬全科技透過收購將增強公司現有治療領域的研發服務能力。

以往由于國內在西藥方面缺乏核心技術，企業通過研發外包，通過與國外跨國醫藥公司合作，借機可以實現技術上的突破

專家解讀

專訪中國社科院世界經濟與政治研究所研究員康榮平

康榮平：我做過一個“跨國并購難易程度表”，有7項因素決定跨國并購的難易程度，如果4個因素占優勢，并購相對就比較容易，成功的幾率也更大。中國

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