05 中資企業海外并購成功要考慮的因素(跨國并購的如何衡量)

我們在20年來逐漸走向市場經濟，也有了很多市場經濟的語言，但本質上我們也意識到，我們整個經濟的主流仍然是計劃支配的。在這樣一個環境下，計劃和市場的強烈沖突不僅在國內造成了，而且在國際市場上構成了與國際接軌的首要障礙。西方主流市場不承認中海油是一個企業，至少不是按照市場運作的企業。盡管我們認為相對于傳統上的國有企業已經有了改變，但是西方并沒有認同。這樣的情況下，肯定對你的要求非常的苛刻，因為你是非我族類，所以經濟體制的制度差距會造成一個很重大的障礙，這叫做政治風險。在全球做生意有兩種風險，一類是商業風險，這個和國內一樣，有技術、有人才、有品牌、有質量，產品等很多方面的風險，這些風險是可以進行商業分析。但是有另一類風險叫做國家風險，也叫做政治風險，這些和商業沒有太多的關系，它是不同的經濟制度，不同的國家環境中形成的非商業風險。這次美國的包括中國的市場人士都把中海油的收購出現的沖突或者是挫折都歸結于政治風險的問題。兩大經濟體制的沖突是一個很重要的沖突。

如果沒有吸取教訓，簡單把它認為是美國對中國充滿敵意，我覺得會有偏頗。既然中國企業進入到全球市場，你就要認真地學習全球市場的語言和全球市場的規則。最近，我寫了一篇文章《中國的并購力量和全球的市場規則》，附在后面。我們要有兩個判斷，中國的并購力量多大，我們到什么程度了，是不是要一劍封喉，一定要做大，不到長城非好漢，是不是中國就牛到這份上了。另一方面，是不是有了錢就能進場，你懂不懂人家的規則？會不會玩？這兩個問題都值得深思。

跨國并購的如何衡量

海外并購不能好大喜功，更不能只看短期的得失。貪大、圖快都是被諸多案例反復證實的誤區。從這一角度而言，有些貌似成功完成的海外并購交易從一開始便應被扣插敗筆的標簽。一個典型案例就是前面提到的改革開放以來跨境并購第一單——首鋼集團收購秘魯鐵礦公司項目，由于缺乏調查，首鋼開出的1.2億美元的價格遠遠高出秘魯政府的標底和其他競爭對手的出價，加上償還收購融資貸款本息的資金，使這一本應有盈余的項目在之后十年里都難以盈利。因此，拋開“海外并購第一單”的歷史光環和當年即拋出1.2億美元的“氣魄”，從投資角度分析，這次投資應屬一項極其失敗的并購案例。

對于中國投資者而言，成功海外并購的概念不應僅僅局限于被并購目標是否實現資產升值和達到特定財務運營指標，更應在整個動態過程中滿足投資者進行并購的初衷和遠景戰略目的。比如，2004年聯想集團[7.22-0.28%]收購IBM的全球個人電腦業務及收購后展開的一系列整合攻勢，不僅在世界范圍內提升了聯想品牌的知名度，更被專業人士認為通過并購實現了“無形資源的轉移”。正如聯想總裁柳傳志所說，聯想用17.5億美元(包括承擔5億美元債務)買到了“能解決自己問題的業務”，用更短的時間滿足了其實現國際化在人力資源、企業文化、品牌資源、研發能力、客戶關系、完整渠道及供應鏈等多方面的所需的提升。雖然聯想在此次海外并購后經歷了海外市場銷量下滑、國內市場競爭愈烈的動蕩，但這些都不能構成否定該海外并購行為的理由。又以被溢美之詞頻頻堆砌的吉利收購沃爾沃為例，對于吉利而言，這個之前貌似名不見經傳的中國本土民營企業通過對擁有82年歷史、號稱“世界上最安全的汽車”沃爾沃的收購而一時名聲大噪，但是，正如冷靜人士分析的，“蛇吞象”的難點實際在于“吞下后如何消化”。特別是在當時沃爾沃正面臨虧損、品牌美譽度和市場占有率面臨下滑態勢的背景下，并購完成后怎樣使其具有持續盈利能力并確保高端品牌地位、并購后雙方如何逾越國別、品牌、技術、管理水平等諸多方面的鴻溝，實現真正的融合與共贏，都是吉利需要考慮的問題。從上述方面看，在完成收購后還不到兩年的當下就把這宗交易評論為成功經典，為時尚早。

與仁者見仁、智者見智的“成敗論”相比，能更明顯判斷某海外并購項目是否合算的方法，就是對并購各項成本(包括風險因素)與所得進行比較。需注意的是，這種方法不能絕對用來判斷某個海外并購項目是否“成功”，因為如上所述，中國投資者從海外并購中得到的未必都是可以折合成貨幣符號的“真金白銀”，還有許多買不來的無形資源。但進行比較的作用在于能夠有效識別某些投入和產出明顯失衡的案例及其幕后的非理性成因。比如，2008年金融危機發生，許多民營企業家出于“貪便宜”的心態以低價去抄底境外企業或資產，但卻因為缺乏明確的并購動機和整合、營運能力，或者對東道國政治、法律、環保、勞工等各方面風險預計不足，從而深陷投資陷阱。一樁樁貌似“便宜”的交易導致了無窮的后患和投入，最終投資者不僅未占到便宜，反而付出慘重的代價。

即使對于具有并購目標及知識的投資者，并購后所采取的具體整合策略及整合成本也是因具體并購項目而存在差異的。比如，有國外學者提出，較之傳統跨國并購后對被收購公司隨即采取的整合策略，新型的跨國并購應采取“伙伴策略”，即保留被收購企業的獨立性并允許其自主經營，以漸進的方式實現融合與共贏。與著眼于盡快降低成本，實現資源一體化的整合策略相比，伙伴策略更適合與收購方資源互補、擁有更優或者獨特資源(如品牌和技術)的被收購方。另外，許多收購案達不到預期目標的原因之一，是因為選擇的收購對象與交易的戰略目的不符。具體而言是買方沒有搞清其想要買的是究竟什么。被諸多紛繁因素包裝的跨國并購更加容易使不明就里的投資者迷失。比如，同樣是進行海外并購，出于提升公司業績或重塑商業模式兩個不同戰略目的而進行并購的投資者應在交易對象的選擇、目標公司整合、運營等方面采取不同的具體措施，才有可能達到預計的效果。而如果收購方沒有明確收購目的及厘清收購對象的價值所在，十有八九導致整合不當甚至并購失敗。

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