05 企業海外并購案例(跨國并購的材料，案例)

”……這些早期的國際化歷練是許多中國企業所缺乏的，它所形成的國際視野及其基本能力成為中國化工跨國經營的“基因”。

基于國內并購重組經驗的并購及整合能力。自1996年兼并江西星火化工廠開始，到2007年底，藍星集團與中國化工在國內并購重組了100多家生產企業，接收了24家科研院所，如此大規模、高密度和高成功率的并購重組活動，使藍星及中國化工積累了豐富的直接經驗，培養和鍛煉出一大批具有并購及整合能力的高級管理人才。

僅靠以上兩種因素還難以保證跨國并購的成功，因為今天的環境與上個世紀有所不同，國內并購與跨國并購也存在不同。對此，中國化工聘請世界一流的專業服務機構和專家來解決問題，他們帶來了跨國并購的專業經驗和能力，與中國化工并購團隊的緊密合作，在互補基礎上形成的整體能力成為跨國并購成功的關鍵。這是一種組織學習，早期國際化經營的歷練是“基因”，國內并購重組活動是“基礎”，與一流專業服務機構合作是“基本”。“三基合一”則是中國化工跨國并購的完整邏輯。

組織能力的持續之道

無論是從企業經營的財務數據，還是從價值創造來看，中國化工的三起跨國并購都取得了成功，三家海外企業與中國化工之間的某些協同效應正在發揮其作用。從提升中國化工整體性全球市場競爭力的角度來看，中國化工仍需繼續努力，其中的主要方面就是組織能力的構筑。

2006年12月，中國化工與北京奧運會信息技術服務商源訊公司正式簽署合作協議，全面啟動集團管理的信息化規劃與建設項目。中國化工組織了200多人的項目團隊（其中外籍人員50多人），一方面進行信息化管理的總體規劃設計，一方面進行多家試點企業的項目建設實施。在全球化和信息化的今天，企業組織能力的構筑不僅要在生產、營銷和管理領域不斷投資，而且要在信息化領域大量投資，以信息化為中心全面提升企業整體的組織能力。這必將是一項價值巨大的管理創新，能夠充分發揮跨國并購的協同作用，為中國化工在全球市場形成強大的競爭力奠定基礎。

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