05 創維海外營銷總部總經理是誰(有誰有dealextreme的創始人陳靈建的詳細資料還有dealextreme的發展史。額外獎勵50分)

去了根基，因為伊利在全國的很多生產基地的奶源就來自當地，而不是大草原。如果這個時候伊利還在訴求“大草原”概念，帶給消費者的只會是一種欺騙感，這種欺騙感會嚴重傷害消費者對伊利的信任，一旦信任喪失，伊利品牌就會毀于一旦，伊利的事業也會遭到重創。蒙牛的廣告危機就是前車之鑒。

因此，伊利要走向全國，走向世界，大草原就成了一種羈絆。伊利面臨著嚴峻的品牌再造任務。

伊利也意識到了這一點，開始嘗試把大草原概念向“天然”概念深化，以“天天天然”為新的品牌訴求。“天然”概念能成功取代伊利的“大草原”概念支撐起伊利的品牌大廈嗎？

“天然”是什么?“天天天然”又是什么？是奶牛的生長環境天然？還是牛奶天然？僅僅從伊利的品牌口號“天天天然”看，它應該是指伊利牛奶是天然的，意思是“天天喝的都是天然牛奶”。牛奶都是奶牛產的，怎么會天然？如果說奶牛產的就是天然奶，難道還有人工奶不成？說牛奶天然，很是站不住腳。

如果伊利說的“天然”是指奶牛的生長環境天然，那就是暗指圈養奶牛產的奶不是天然的，是質量不好的。伊利這樣的訴求在提高本企業的產品價值的同時，也在貶低其他圈養奶牛所產牛奶的價值。事實上，奶牛養殖的工廠化不僅在中國，就是在西方也是主要模式，就是牧場養殖，也要添加特別飼料，以增加產奶量，純粹靠天然牧草來養殖奶牛，其產奶量是難以滿足養殖戶要求的，所以，一個牛奶企業很難保證自己的奶源都是純天然牧草養殖的奶牛產的奶，就是伊利恐怕也未必都能完全做得到，如果一旦做不到，就會為自己留下巨大品牌安全隱患。因為宣傳名實不符而一旦公諸于眾，就會要了企業的命。就是伊利在內蒙能做到這一點，但伊利在全國擴張，由于條件所限，很難都能保證自己的來源都來自天然牧草奶牛，如果不能保證這一點，伊利的品牌也會面臨信任危機。另外，天然概念像大草原一樣，一旦被市場認可，也會被競爭對手風狂擠兌，伊利莫非還要當一次活雷鋒？所以我們覺得伊利的“天然”概念與“大草原”一樣，可以在某一階段為伊利貢獻利潤，但不能作為長久的依靠，“天然”難以支撐起伊利的品牌大廈，由“大草原”概念向“天然”概念的理念演變，無法解決伊利品牌的核心價值問題，伊利又陷入了品牌概念的困惑之中。

二、囿于質量層次的品牌定位，給伊利的持續成長設置了羈絆

僅僅立足于質量層次的品牌定位，是一種弱勢定位，只有立足于文化的品牌定位才能保證品牌的差異化，才能保證企業的持續成長。

伊利在質量保證體系方面所做出的努力和取得的成效是有目共睹的。伊利先后在內蒙古呼和浩特市、呼倫貝爾大草原和黑龍江杜爾伯特大草原都建立了優秀奶源基地。03年伊利就實現了奶牛養殖由大群體、小規模向小群體、大規模的轉化，走上了科學化、規范化和集約化的奶牛養殖道路，在全行業開創奶源基地建設的全新模式。為了配合伊利的全國擴張戰略，先后斥資11億，通過收購、兼并、資產重組和托管等方式在北京、上海、河北、陜西等地建立自己的高質牛奶生產基地，以縮短企業與市場的距離，確保消費喝到新鮮的牛奶。伊利還在產品質量管理方面推行了四位一體的全方位食品質量認證模式，即ISO9002國際質量認證體系、規范生產制造的GMP體系、確保食品安全、衛生質量有效進行危害分析和關鍵控制點管理的HACCP體系，以及具有綠色壁壘通行證之稱的ISO1400環境管理體系，伊利要保證的是向市場上提供的每一滴奶都是合格的。

伊利的質量管理的確是做得可圈可點，但僅限于此是遠遠不夠的。任何一個品牌要在市場中求得一席地位，都必須擁有自己獨特的、不可模仿的品牌訴求，以同競爭品牌相區別，但伊利的品牌質量訴求能鮮明地與競爭對手相區別嗎？不能。

求同化的質量訴求使伊利品牌失去了個性

個性是品牌的生命，沒有個性的品牌就等于沒有了靈魂。可口可樂介入奶業的第一件事就是如何使它的奶品時尚化，以便能與可口可樂的品牌相容，并與競爭品牌相區別。但以伊利為首的中國乳業幾乎都是千篇一律的在訴求質量。

伊利的主要競爭對手之一是光明乳業，它是中國乳品行業里資格最老的企業，它是伊利和蒙牛的老師。作為伊利和蒙牛主要領導人的鄭俊懷和牛根生都曾在這里參觀學習過。光明牛奶一直以來都將質量作為其品牌的獨特訴求：“100%好牛，產100%好奶”，“做好牛，產好奶”，“三保科技產品”（保新鮮、保營養、保安全）是光明牛奶一直以來的牛奶宣傳口號，質量概念已經成為光明牛奶的品牌核心。伊利的另一個競爭對手蒙牛也在質量上大做文章，它把質量界定為“天然、純凈、新鮮、健康”。中國乳業三巨頭的核心訴求都是質量，高度的同質化，造成了品牌個性的喪失，在市場上恐怕很難說得出伊利牛奶與蒙牛和光明有什么區別。這樣問題就產生了：伊利品牌與蒙牛、光明等同類品牌競爭上的趨同性所產生的品牌重疊，使消費者對伊利品牌的介入度和心理依存度會隨時間推移而降低，最直接的反映是品牌價格保護功的喪失，最嚴重的后果是價格上升時產生更大的彈性反應，購買量迅速減少，而價格下降時則產生更大的無彈性反應，購買量并不明顯增加，這對伊利的快速發展是極為不利的。

品牌同質化為伊利拉大與競爭品牌的距離增加了難度

伊利、蒙牛和光明三大品牌的市場占有率已達到了全國市場的50％，品牌集中度已經很高，三大品牌進一步品牌外發展的市場空間已然很小，于是三大品牌之間的相互競爭就將成為市場競爭的重點。由于同質化訴求，三大品牌之間很難拉開的距離，因此伊利想要大步超越光明，或者是把即將超越的蒙牛遠遠甩在身后，將變的非常困難。伊利以質量為中心的品牌訴求，已經成為伊利的快速發展一大障礙。

滿足于質量層次的品牌定位，使伊利品牌呈現出弱勢特征

按照美國品牌學家卡菲勒的觀點，質量保證是一種弱勢品牌定位，因為保證了質量僅僅是做了你應該做的事。所以在品牌理論中，以質量為中心的建立起來的品牌，只能算是初級品牌，它只有在產品的質量競爭時代具有競爭力，隨著品牌競爭由質量競爭時代向個性競爭時代的演化，品牌的競爭力也就喪失了。目前中國的牛奶業競爭，正在走出質量時代而走向個性時代，伊利的質量概念正在失去原有的競爭力，伊利不能全面提升其的品牌的文化價值，不能在建立消費者心目中建立獨特的品牌個性，就很難保證在新一輪的競爭中能取得長足的勝利。Upshaw認為，建立強有力的品牌個性文化特征，有利于保護和增加品牌價值。就像伊利率先打造質量概念奠定了伊利的基業一樣，伊利現在面臨的是如何建立具有獨特個性文化價值的品牌，依靠獨特的個性化品牌銷售主張，率先超越質量時代，而進入個新競爭時代，是擺在伊利品牌建設面前的迫切任務，也是實現伊利的“可持續成功”的關鍵。

三、投入不足，伊利品牌成長后勁乏力

最該投資的地方投資不足，最不該投資的地方卻投資過剩，在品牌成長的關鍵時機，伊利的有限資金沒有用在刀刃上。

蒙牛正在全力聚集競爭力量，以圖最后一搏

伊利的直接競爭對手蒙牛已經計劃要在2005年，將產能提高一倍，達到275萬，為了實現這一目標，蒙牛籌集了大量資金。資料顯示，在2001～2004年間，蒙牛共融得資金22.138億元，其中2004年一次性融得資金14億元，這些資金都用在了市場和產能的擴張上，蒙牛要依靠其強大的資金實力，借助強力的市場擴張，來取代伊利成為中國乳業之王。西南王新希望則斥資10億元強力介入乳業市場，僅僅兩年就完成了在西南地區的收購與兼并活動，現在棋子已經布到了全國；娃哈哈也籌集了10多億巨資要瓜分乳業蛋糕。光明、三元、三鹿、完達山、輝山等，也不甘示弱，紛紛傾其所有，要奮力一搏。

伊利正削弱自己的競爭力，給競爭對手以可乘之機

蒙牛在全力跑馬圈地，那么作為乳業老大的伊利在做什么呢

2004年6月29日，伊利舉行了2003年股東大會，會上，一位股民對伊利董事長鄭俊懷說：“蒙牛已經在香港上市了，憋足勁在投錢擴大產能，可伊利偏偏投國債，最需要錢的地方而你們卻不投資，難道伊利真的錢多得用不完了嗎？”這位股民的話點到了要害上。據《世界商業評論》刊載的伊利資料顯示，伊利股份于2002年8月末增發4896.14萬股，募資8.25億元。資金到位不到兩個月，公司就大量買入國債。發布于2004年6月18日的澄清公告稱，從2002年10月18日召開的公司四屆四次董事會通過關于公司利用部分閑置資金購買國債事項的決議，期間累計投資額4.17億元，共出售國債2.47億元，截至2004年6月16日國債余額為1.45億元，累積虧損1700萬元。伊利稱只是利用部分閑置資金購買國債。伊利真有那么多閑置資金嗎？事實是，伊利近年來負債持續攀升，財務費用快速增長，2002年底伊利股份的資產負債率為36%，較2001年底的44%有所下降，但負債率下降純粹是由于2002年8月通過增發新股募集資金8.25億元所致，扣除這一因素，負債率實際上是50%，其中，伊利股份2002年底的流動負債同比上升了44%，而2002年度的利息支出更是同比增長了95%。到2003年底，伊利股份的資產負債率更是進一步上升至45%，負債總額同比上升81%，流動負債同比上升71%，長期負債更是大幅增長230%，同年的利息支出同比增長133%至2134萬元。負債總額中，有息負債部分從1.16億元增至4.2億元。今年首季季報還顯示，伊利股份經營現金流由去年末的5億元變為負2000萬元，應收賬款則增加到8000萬元。由于國債市場自2003年8月份開始連續下跌，伊利股份也深套其中。。從2004年3月31日到4月23日，新購買的國債投資又虧損了1200多萬元。

四、品牌競爭，伊利四面楚歌

打土豪，分田地，伊利面臨四面競爭。

伊利面臨的市場格局可以被描述為“前有狼，后有虎，中間還有一群小老鼠”。業內資深人士李天田描述中國乳業的競爭格局是：2002年是中央軍團穩扎穩打，地方軍團保衛家園，海外軍團虎視眈眈，新軍團氣勢如虹；2003年是中央軍團收縮戰線，地方軍團疲憊應戰，海外軍團一邊干看，行業新軍全軍潰爛；2004年的趨勢是：巨頭爭霸、終端爭奪、外資進入。

在伊利成功的時候，中國乳業市場還只有三元、光明等為數不多的幾個巨頭，但現在，短短幾年，就迅速崛起了蒙牛、新希望、娃哈哈、完達山等乳業新軍，并且迅速成為中國乳業的一支重要力量，并直逼伊利的龍頭地位，伊利剛從光明搶過來的中國乳業王座，已經面臨著強大的挑戰。

傳統巨頭不甘落后

伊利首先是來自傳統巨頭的挑戰。光明、三元對伊利的快速成長早就耿耿于懷。作為北方老大的三元，不甘心伊利的崛起，他們把競爭的戰場打到了伊利的老家，三元在呼倫貝爾建立了超高溫滅菌奶基地，3批次保溫實驗產品經檢驗，各項指標均符合超高溫滅菌奶質量要求，新線已開始投料生產，這預示著三元正式殺進在超高溫滅菌奶市場排在前列的伊利的大本營。三元公司副總經理桑悅說：呼倫貝爾三元公司超高溫滅菌奶擴建工程竣工，該公司超高溫滅菌奶產品的日產量在原基礎上翻了一番，生產能力達到每天40噸，主要銷售區域目前是當地的市場，按照三元的計劃，下一部還將繼續向內蒙古其他區域以及東北地區擴張。看來光明與伊利的競爭已經進入了貼身肉搏之戰階段。

光明決不甘心讓出自己多年的老大地位，已開始了全面收復失地的工作。光明攜著從股市籌來的9.5億元巨資殺向全國。2002年6月，光明乳業斥資1.3億元升級1996年收購的黑龍江光明松鶴有限公司，要和伊利競爭東北市場；2002年9月14日，光明乳業以1500萬元現金取得長沙第二大乳品企業派派食品有限公司60%的股權，在2002年12月29日，光明乳業受讓江西第一大乳業公司英雄乳業股份有限公司51%股權，光明要與伊利決戰華中市場；2003

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