05 大疆在海外市場成功的關鍵(中國出口型軍用無人機占海外市場總份額的80%以上，為何不擔心技術泄露？)

這個詞。

在大疆創立初期，汪滔曾列出一張愿望清單，根據無人機特點，要解決穩定性、清晰度、傳輸距離三個問題，大疆后來的產品線正是依照這份清單而展開。

這份清單中三大問題對應著大疆的三大技術：云臺、航拍攝影以及傳輸系統。

“以前，無人航空器在操作體驗方面存在很多不便，把大量的普通消費者擋在了門外。我們認為，憑借大疆的技術積累，能夠推出一款高度集成化的產品，一舉解決這個痛點，并且創造價值。Phantom系列的成功，證明我們的決定是正確的。”汪滔說。

 

在公司里，他強調最多的是“品味”二字。“在我們的父輩，中國一直缺乏能打動世界的產品，中國制造也始終擺脫不了靠性價比優勢獲得市場的局面，這個時代企業的成功應該有不一樣的思想和價值觀，大疆愿意專注地做出真正好的產品，扭轉這種讓人不太自豪的現狀”。

對于品味的把握彌漫在公司的上上下下，公司員工每天下午有時令水果供應，這些水果的圖片都經過行政部門員工P圖處理，保證圖片呈現的質量。

紅杉資本合伙人邁克爾·莫里茨(MichaelMoritz)曾在自己的Linkedin上寫道：“DJI的精靈2Vision基本就相當于一個飛行著的AppleII。”

大疆也是依靠產品打入美國市場，成為與蘋果相提并論的品牌。

蘋果創始人喬布斯是為數不多的汪滔欣賞的人。他將自己與喬布斯比作“英雄所見略同”。“他身上擁有很多優秀的品質，他的做法、想法也給我帶來不少的啟發，自然會愛屋及烏。”汪滔告訴記者。

跟大部分的CEO不同，汪滔出現在公眾前談論產品的機會少之又少，他和大疆的公關團隊控制著公眾獲取這方面訊息的機會，原因是害怕公眾過于關注汪滔個人從而分散了關注產品的精力。

這種避諱甚至遠遠超出一般CEO，他甚至缺席大疆產品的發布會，從精靈系列到手持云臺相機Osmo再到農林植保無人機，每一場劃時代的發布會，汪滔往往都只活在媒體通稿里。

對汪滔而言，產品中濃縮了所有他要說的話，無論大眾是否接受、喜歡，他也不準備辯白剖析自己在研發時的故事以及心路歷程。

如今大疆銷售額已經超過60億元人民幣，汪滔也在去年被福布斯評為身價超10億美元的無人機首富，但其依然保持最初創業時的衣著習慣：平常大都穿著襯衣，天氣冷的時候在外面再套一件毛衫，只有在接待重要到訪人物或者參加正式場合才會穿西裝，其標志性的鴨舌帽總是不離身旁。

擇人同謀

“現在部分企業熱衷于自我炒作，還被當作大眾榜樣。它們依賴商術，卻很少追求商道。”在記者追問目前大疆融資情況時，汪滔這樣說道。

美國數據庫網站CrunchBase數據顯示，大疆分別在2014年5月以及2015年5月完成兩輪融資，最近一輪融資7500萬美元，由著名美國創投機構AccelPartner領投。

與其他創業者不同，從最初創立大疆，汪滔基本沒有為“錢”的事情發過愁。對于投資人，汪滔只有一個要求，理解大疆以及他的產品。

汪滔首位支持者是其在香港科技大學的老師李澤湘，他是大疆創新的早期顧問及投資者，現在是公司董事會主席，在去年仍持有10%的股份。

在公司起步階段，汪滔依靠在校期間研發的直升機自主懸停系統模型掙取第一桶金。因為技術的稀缺，當時出售一個模型能夠得到幾萬元錢，而大疆一款單品能夠賣到20多萬。當時產品還沒達到實用階段，主要作用是讓大型國企領導進行功能性的展示。

在這種畸形 商業模式 中，汪滔看不到發展前景。

從新西蘭代理商的口中了解到一些個人 愛好 者將系統搭載到多旋翼飛行器上，汪滔看到新的市場潛力，決定更改研發方向，將自主懸停系統搭載到多旋翼飛行器上并增強其實用性。

大疆另外兩位大股東與汪滔的交情都不淺，他們分別在大疆初期最需要資金的時候加入，并且在公司內擔任重要職務。兩人手持的大疆股份隨著大疆估值水漲船高，根據《福布斯》計算，兩人所持股份均已超過10億美元。

或許是汪滔本人并不善于資本市場運作，又或許他希望將大疆交到自己信賴的人手中，從成立至今，大疆接受的機構投資者并不多。

汪滔并不想讓投資人控制大疆市場化的步伐，在紅杉領投大疆A輪之后，“大疆將啟動海外上市計劃”的消息甚囂塵上，而大疆作出的回應是至少5年內都專注于產品，并沒有上市打算。

對于炒作概念獲取資本注意的做法，汪滔十分看不上。“這些做法，無非是想在盲目涌入的資本那里撈取一些好處。大疆不是一家‘B2VC’、‘B2股民’的公司。”汪滔說。

去年5月，大疆宣布完成7500萬美元的B輪融資，領投方為美國著名風險投資機構AccelPartner。

隨后，大疆宣布與Accel共同推出全球首只無人機基金SkyFund，向包括機器人硬件與軟件、計算機視覺與導航、多媒體工具與社區等領域處于領先地位的初創公司提供包含資金、技術和其他資源等全方位支持，特別支持使用DJISDK(DJI軟件開發套件)研發測繪、影像、農業、巡檢等應用的企業家們。

在《硬球:政治是這樣玩的》一書中，作者克里斯·馬修斯(ChrisMatthews)用“硬球”一詞形容政界人物為了權力和成就而展開的講求實際、大膽出擊的手段。

這個詞同樣適用在汪滔身上，在與同行競爭中，其并不是一個容易打交道的對手。

與蘋果一樣，大疆的成名很大程度在于汪滔準確把握了個人消費市場的需求，這也是大疆能夠占據市場的關鍵。讓大疆與之后進入無人機市場的極飛、零度呈現不同的發展態勢，并且快速地甩開競爭對手，在個人消費領域迅速占據主導份額。

喬布斯曾經說過：“市場不需要調研，因為客戶不知道他們要什么，直到你給他們想要的。”

2013年1月，大疆“精靈”無人機正式進入大眾消費市場。

“大疆的成功在于其開創了非專業無人駕駛飛行器(UAV)市場，所有人都在追趕大疆的腳步。在大疆之前，無人機都是應用在專業領域，產品專業化程度高、對操作要求門檻高、產品價格昂貴，導致無人機無法普及。大疆把無人機擴展到了普通消費者的層面，迅速地創造出了一個全新的市場。”弗若斯特沙利文全球合伙人兼大中華區總裁王昕博士對第一 財經 記者說。

在“精靈”之前，大疆主要產品針對專業航拍市場，產品操作起來有一定難度，價格也相對較貴。

汪滔很快意識到在專業領域的較量其未必能擁有優勢，推出“精靈”的初衷是為了防止競爭對手發起價格戰爭。“我們當時想做一款有成本效益的，不需要玩家自己組裝就能隨時起飛的產品。當時主要考量就是這款產品能夠先于我們的對手進入低端機市場，并沒有想要賺錢。”汪滔在早前接受媒體采訪時曾表示。

這一舉措拓展了消費無人機的市場空間，很快入門級的“精靈”在銷量上超過了大疆其他專業級設備成為明星產品。

產品的品位需要反復打磨，而打磨的過程必然是非常痛苦的。在內部的買粉絲工作群里，汪滔曾經分享過喬布斯的《遺失訪談錄》里的一句話：“真正的魔法，是用五千個點子磨出一個產品，好想法要變成好產品，需要大量的加工”。

“精靈”的出現也促使航拍市場人員分配重新整合。

以往航拍門檻較高需要專業人員完成。“以前航拍最少也要有三個人分工：飛行、云臺手、地勤保障，大疆推出‘精靈’后，很多人買個GoPro就能夠做航拍，市場準入門檻降低。”天翔航空科技創始人朱秋陽告訴記者。專業航拍團隊受到沖擊迫使許多航拍人尋求技術上的轉型。

除了飛行器外，相機是整個部件中重要的一環。在這一環節，大疆的競爭對手是以運動相機著稱的GoPro，最開始，汪滔希望與GoPro合作開發一款產品放到GoPro上去銷售，而兩家品牌卻無法在最終合作上達成共識。

“他們(GoPro)將我們當作設備供應商，但大疆并不是普通OEM廠商。”汪滔在接受福布斯采訪時表示，利潤分成無法達成一致，更重要的是在合作過程中得不到平等對待。也因此，在“精靈2”之后，大疆就放棄了使用GoPro相機。

隨后，汪滔在芯片供應商中爭取到與GoPro所使用的同等質量的芯片，從“精靈3”開始，大疆在系列上使用自主搭載的攝影設備。很快，“精靈2”被大疆所淘汰，在天貓旗艦店上，目前“精靈”系列只有第三代與第四代產品在售。

一個像喬布斯的工作狂

他每周工作80多個小時，辦公桌旁邊放著一張單人床。

汪滔的公室門上寫著兩行漢字——“只帶腦子”(Those with brains only)和“不帶情緒”(Do not bring in emotions)。

他恪守原則、言辭激烈、又相當理性。如今作為坐擁 4000 名員工的大疆掌門人，他絲毫不敢懈怠，工作態度就像他 2006 年在香港科技大學宿舍中創建大疆時一樣，一絲不茍。

而在公司的內部管理上，汪滔也始終保持著強硬的風格。

“老板做事以精品為向導，對于設計不好的東西，會很直接地罵‘這是什么垃圾’。”一位已經離開大疆的技術人員羅文(化名)說道，“這種嚴厲也讓員工能夠快速成長。”

大疆內部堅持一種快速淘汰的工作模式，公司提倡員工加班，對于業績較差的員工直接辭退。這樣的工作模式和崇尚“狼性”精神的工作氛圍，似乎十分不人性化，但其也在另一方面養成了員工激烈競爭的意識。“在大疆，玻璃心真的很難生存。”另一位 離職 員工透露。

三年前，大疆開始運作RoboMasters機器人大賽，盡管這項比賽與主營業務毫

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