05 大宗貿易公司盈利模式(商貿公司經營方法)

全球化一體化，世界各地商品價格波動呈現密切的相關性。比如，今年受世界經濟持續增長、全球通脹、全球流動性過剩、美元貶值、部分農產品主產國減產、原油價格大幅上漲、國際投機資金炒作及生物燃料產業糧食需求增加等多種因素的影響，今年以來國際市場糧食及產品價格均持續上漲。

世界各地之間、不同的品種之間，相關性越來越強，影響度越來越大，真是“美國路易斯安那州的一場颶風，能讓全球農產品市場引起大的波濤”。另外，由于糧食產品價格的各影響因素錯綜復雜，彼此關聯，更加劇了糧食及產品價格波動的劇烈程度及頻度，大大增加了大宗原料采購的風險度。

2、三大原因使農產品將注定成為一種緊俏商品資源

“天災”、“人口增長”、“能源”三大原因使農產品注定將成為一種“緊俏”商品資源。

生物能源不僅結束了持續20年的全球糧食貿易的低迷局面，使全球糧食價格進入長期的上升周期，而且正在長期從根本上改變著糧食產業的經營方式及供求格局。

2003年以來國際市場原油價格大幅上漲，生物能源產量急劇擴大，糧食被賦予了新的屬性，糧食的能源屬性進一步凸顯。

另外，未來的自然災害的頻度及影響度將會隨社會的發展同步增長，會大大影響全球糧食的正常供給能力。

比如，最近五年，全球范圍內氣候惡劣，作為世界糧食主要出口國的澳洲連續干旱，世界第八大小麥出口國烏克蘭，前年持續的干旱已經導致40萬公頃的小麥顆粒無收。

食物的消費量也會隨著人口的持續增長及人們消費欲望的“膨脹”將不斷增加。

這些均將長期奠定糧食作為食物、飼料、燃料主要原料的整體農產品的供求矛盾及大宗供應商與采購商的地位不平等性。

3、基金和金融因素已經成為大宗原料長期不可回避的“基本面”

價格圍繞價值波動是商品市場永恒不變的定律，供求關系是影響農產品長期價格的最主要因素。

但是，基金和金融因素在眾多商品的走勢中起了很大“推波助瀾”的作用。比如，導致本輪農產品大牛市的因素除了種植面積減少，自然災害的發生，需求量剛性增長這些基本面因素之外，另外的主要動力是商品基金、全球范圍內通脹及美元貶值，基金及金融因素對商品價格的影響在某段時間甚至超過了基本面。

不可否認，隨著世界財富總量的積累及集聚，隨著人們逐利性的膨脹，再加上少數國家對全球經濟強大影響力，這些均會增加未來農產品市場價格波動的復雜性及非常規性。

基金和金融因素已經成為大宗原料長期不可回避的“基本面”。

4．全球大宗商品的定價“話語權”的集中度將越來越高

由于自然條件的差異、資源歷史稟賦的不同、財富的高集中及全球經濟發展的“貧富”不均，會使得全球眾多農產品資源及其定價權越來越向少數國家及組織手中集中。

比如，英美這些資本型國家原材料期貨市場主導了全球石油、金屬、大豆等大宗原材料的定價權。

“紐約石油”、“倫敦銅”和“CBOT大豆和玉米”在世界范圍內得到認同，并一直成為全球石油、銅、大豆和玉米現貨交易的定價基準。

全球范圍內對農產品資源的需求均持續保持剛性增長，特別是中國、印度等這樣的發展中國家，在全球農產品資源消費中所占的比重越來越大，但這些國家并沒有獲得相應的價格話語權，在供求關系中處于極其不利的地位。

全球大宗農產品定價話語權的集中，將會加劇未來發展中國家大宗原料需求集團采購談判中的弱勢地位。

國內飼料集團大宗農產品采購管理中存在的問題

1．沒有建立系統的集團大宗采購風險管控體系

目前很多飼料廠對采購的重要性認識不足，對目前采購面臨的環境了解不夠，還停留在歷史的記憶中，對目前采購面臨的風險預測不夠、評估不足。

不少飼料企業更沒有建立反應靈敏、處置及時得當的危機處理機制，遭遇風險時或驚慌失措或束手無策或消極等待的現象是存在的。

缺乏一個系統的風險管控體系，這個系統的風險管控體系應該是包括風險評估及預測，措施的準備，風險的管理控制，突發危機風險處理，完善的內部機制約束等的系統工程。

2．沒有建立起與高風險相配的大宗采購的集團管控模式

目前飼料集團一般由多個區域分散的子公司組成，采購部門承擔著集團幾十種原料品種的采購工作，每個品種的影響因素不盡相同，區域來源也不同，用來源于世界各地概括也不為過；

且很多品種集中度較高，掌握在少數的組織和國家手中，早過了買方市場的年代。飼料集團為了提高效率、長期規避風險、發揮集團整體優勢的需要，應該根據不同原料品種的重要性、供應商的特點、管理成熟度、供求格局的不同、采購周期長短等因素，來選擇不同的管控運營模式，決定上下集權、分權的程度。

飼料集團目前沒有建立起這種上下高效聯動、反應迅速、集分權程度得當且不斷優化的集團采購管控模式。

3．對采購的認識和管理沒有上升到企業長期戰略的高度

飼料企業采購的主要目的是維持企業正常的生產活動及通過降低原料成本來創造利潤。

許多企業對采購的認識還沒有上升到戰略的高度，認為采購管理就是短期內以最低采購價格獲得當前所需原料的簡單交易。

沒有為把采購作為企業取得長期利益最大化的重要手段，把認識上升到長期戰略的高度。

在這種缺乏長期采購戰略規劃的通盤考慮情況下，任何眼前戰術上的小勝利，都可能只是小勝，而輸掉的可能是全局和未來。

4．飼料集團大宗采購的專業人才較為匱乏

專業人才的匱乏卻成為制約飼料企業采購工作進一步提升的主要瓶頸，既懂業務、管理，又有全球視野的復合型人才在目前業內非常匱乏。

再加上很多企業用人的時候都抱著急功近利的心理，缺乏耐心培養的耐心和培養機制，也很少愿意承擔人才培養的風險。

還有一些家族式大型飼料企業，采購人員多為老板的親信或親戚，沒有受過專業培訓，僅憑著忠誠度和感覺行事，大多還是處于買漲不買跌，簡單的討價還價的層次。

5、缺乏科學的采購績效評估體系

不少飼料企業缺乏采購業績評估手段，沒有建立起科學的采購績效評估體系，導致采購業績無法體現，采購人員的激勵不到位等眾多弊病。

最終導致企業領導者對采購認識不足、重視程度不夠，采購人員也沒有積極性，南郭先生較普遍。

飼料集團大宗原料采購的戰略指導

1．搶先在全球范圍內布局和涉足原料資源環節

由于自然條件決定及經濟發展水平、人口數量不同，未來全球的農產品供給和需求都成集中的態勢發展，區域的供求矛盾將會日益突出。

中國作為全球最大的糧食消費國，未來國內會有部分農產品大部分時間內處于供求偏緊的局面。

這將增加大型飼料加工企業持續穩定獲得原料的難度，企業規模越大，受的制肘將越大。

因此，飼料企業集團要把大宗原料看成一種長期“資源”去經營，要在全球范圍內布局和涉足原料資源業務，把世界當成一盤棋來下，是必須也是必然采取的戰略選擇。

通過分析日本和美國的很多企業，我們能發現他們在大宗原料價格大幅上漲階段往往不會受到重大的影響，

很重要的一個原因就是他們擁有大量的海外資源投資，控制著大量的原料資源及網絡。

隨著開放程度逐步提高，國內外商品價格均將會逐步接軌，全球商品長期價格一體化是必然趨勢，許多大宗原材料對國際市場的依存度還將持續提高。

在擴大企業規模的同時，飼料行業的企業家們應該看的長遠一點，尤其對還沒有完全開放的原料資源（諸如玉米），我們要及早布點，打好基礎，“未雨綢繆，提前占位”，搶先在全球范圍內布局和涉足采原料資源環節。

否則大豆產業的今天（外商壟斷大部分原料，國內加工企業受制于人）將會是很多其他農產品品種的明天。

2．大宗原料采購要控制原料資源本身之外的其他“關鍵資源”

目前決定原料采購成本的因素除了原料本身的價值之外，其他因素比如：運輸的直接成本，運輸狀況便利性、及時性，倉儲成本等，在原料整體成本中直接或間接的占得比重越來越大。

有時候這些因素對原料采購的影響，不亞于是否能獲得貨源。

因此，采購管理在關注原料資源本身的同時，更要關注對采購的運營及成本影響很大的其他資源，如鐵路運輸、港口、碼頭、倉儲設施、遠洋物流等。

換個角度講，從對這些重要資源的投資效益角度來分析，也不吃虧。

3．飼料企業集團采購要同上游企業建立戰略伙伴關系

建立一種既相對穩定又充滿競爭機制、有供應保障能力和質量保證能力的原料供應鏈，是我們理想的目標。

除了直接涉足原料環節以外，在未來原料供應的集中度越來越大及區域供求偏緊會經常存在的趨勢下，引進現代供應鏈管理理論，在全球范圍內尋找與自己匹配的供應商建立戰略聯盟，對長期提高原料供應的穩定性、降低采購的成本、增加采購效益也至關重要。

因此，我們應努力使簡單的買賣關系逐步向雙方建立戰略協作或合作伙伴關系轉變，由競爭采購逐步向戰略采購轉變，將對供應商的管理納入到采購戰略管理之中。

合作方式也許可以根據可操性及關鍵程度等，選擇緊密型（共同投資，共擔風險）或者松散型（契約型）等。

大宗農產品采購風險控制的對策及模式

1、集團采購的模式管理要以“集中為主，抓大放小”為原則

集團采購模式的設計應該本著“集團集中采購為主，分散為輔”的原則，集團統一定價、統一政策、統一區劃、統一人事。

在上下（集團和分公司）權力分配方面應本著“上管決策，下管執行”的思路，集團“抓大放小”的原則，應充分發揮集團的信息分析優勢與智力優勢，充分利用分公司的信息搜集及執行的能力。

因為這樣才可以發揮集團整體協同作戰及集中優勢兵力的優勢，避免“重復建設，同室操戈”的局面發生。

在具體業務的管理方面，應該本著“宏觀一致，專業化分工”的原則，對全球、全國的經濟背景，各主要品種的全球基本面及長期走勢這些宏觀的知識和內容方面，要互相掌握，保持宏觀一致，不但因為各主要農產品品種之間是互相影響的，這樣也有利于發現品種之間替代關系的機會等；

在各品種的中觀研究及微觀操作方面要保持高度專業化分工，這樣更能發揮不同人員的技術優勢，當然也是風險管理的需要。

2．打造整體產業鏈，全面控制采購風險

舉一個大豆產業的例子，巴西盛產大豆，中國缺大豆，但是由于交通問題，中國的企業沒有自己的碼頭，沒有自己的運輸設備把大豆運出來，沒有控制產業鏈的其他關鍵環節，最終只能從國際貿易商手中買入高價大豆。

而日本的企業做的是比較成功的，他們在密西西比河發現了盛產的糧食區域后，自己修建了碼頭，自己運輸回來，自己加工然后再出口，沒有受制于人。

又如邦基、嘉吉等為首的國際糧商控制了巴西、阿根廷和美國這三個世界上最主要的大豆生產國的生產基地、出口港口碼頭、收購倉儲、運輸設施等。

中國未來的糧食加工市場必將是部分大型民營企業同大型跨國集團之間的較量，激烈的市場競爭將促使企業之間的競爭由點式競爭上升到整個產業鏈上的競爭，不能僅僅著眼于一兩個環節，“不謀全局，不足謀一域”。

飼料企業都要提前運作通過整體產業鏈分散風險的模式，實現原料供應、購銷加工和風險管理的一體化，很多國際糧商也確實是這樣做的。