05 永恒熱力買粉絲買粉絲(2023元旦買粉絲文案大全錦集131條)

大腦可塑需要的周期較長，成長目標應該是時間較長，并且帶有 質變性質 ，不是重復單純的小幅度量變，只有 促進質變的追求目標才是成長目標 。

學習一項新的語言；從普通員工發展成組織管理者；把業務范圍從市拓展到省，這些都是成長目標；

2007年，IPOD占蘋果公司收入的50%以上，iTune占74%的市場份額。按理說這正是一個產品如日中天之時，正常人的思路肯定是要繼續做這個產品，用它好好賺錢。

可是喬布斯卻在這個時候決定要做iPhone，經過幾年的努力，在2012年的時候，iPhone占到了蘋果收入的58%，利潤占到了70%，喬布斯帶領的蘋果就是這樣一個不滿現狀，循環成長的傳奇公司。

有一天，比爾·蓋茨的爸爸讓比爾·蓋茨和巴菲特同時在紙上寫下一個對自己人生最有幫助的詞，兩個人寫之前沒有過任何溝通，但兩個人寫了同一個詞：專注。

是的， 專注 是每個成功者身上都有的一個共同的要素，也是科學用腦的關鍵，一個人是否精神內守的重要標準。

只有專注，才能最大的效率發揮我們的腦力，讓大腦遠離平衡態。

設定目標 就是讓大腦進入專注最好的方法。

通常對于成長目標我們需要逐步分解，制定成若干個短期目標，這既可以反過來檢查成長目標是否可實現，也可以更有效率的專注于行動。

在BDNF這類神經營養因子的協助下，成年人的大腦一樣具有可塑性，學習永遠不晚，專注成長目標賦予大腦可塑性以意義，讓大腦遠離平衡態。

當一個人或組織進入舒適區時，就是失去成長目標的時候。唯有不斷的設立成長目標， 每到達一個目標，就 再接在勵尋找新的起點 ，讓自己保持在學習區，甚至恐慌區，就能對抗熵增，不斷的成長進步。

有人或許會認為循環成長就是自律。

但， 循環成長并不簡單等同自律 ，自律是按照計劃對自我進行要求，這容易讓人為自律而自律，每天都在機械化的重復，這不一定能讓一個人不斷成長，能讓自己脫離平衡態。

循環成長的核心是通過成長目標不斷自我驅動，自我激勵，遠離普遍的平衡，讓每個人更獨一無二，這也是高等文明應有的特點。

中學，我們努力考上好大學；大學，我們努力找份好工作；工作，我們希望能干出好業績； 設立 循環成長目標 其實對許多人并不陌生，但不停成長的只有少數人，希望從現在開始，你也能成為那些少數人的一員。

熵定律告訴我們，每一份成功都是獨一無二的特殊存在，因為獨一無二， 他 人的成功是不可復制的 。

但，通過熵定律，我們卻可以 復刻獨一無二 ， 有對抗熵增的大腦，我們就可以活出屬于自己的成功 。

記住這兩點，你離自己的成功就不遠：

主動求知 ，讓我們的大腦保持健康發達，充滿活力；

設立循環成長目標 ，專注持續塑造，不斷顛覆成長。

參考文獻：

[1] 奧地利 埃爾溫·薛定諤.生命是什么[M]，奧地利：海南出版社，2016.12.

[2] 美 約翰·瑞迪（John Ratey） 埃里克·哈格曼（Eric Hagerman）.運動改造大腦[M].浦溶，譯.美國：浙江人民出版社，2013年10月.

[3] 美 丹尼爾·卡尼曼（Daniel Kahneman）.思考，快與慢[M].胡曉姣，李愛民，何夢瑩，譯.美國：中信出版社，2012年7月.

同名買粉絲買粉絲原文

深度解析產品和運營

產品和運營，天生是一對相愛相殺的冤家，但又唇齒相依。業界常說，產品搭臺，運營唱戲。這句話頗能體現出，一個產品要成功，既離不開產品，也離不開運營。 一，產品和運營關系認知的演進回顧我對產品和運營協作的認知，分成三個階段：早年我負責攜程旅游美食業務的時候，部門中產品和運營團隊相對距離較遠，產品的核心專注是如何搭建美食頻道頁面，如何優化信息架構，展示賣點信息，如何從用戶興趣角度出發做好POI的展示和陳列；而運營的專注是搭建美食達人體系，拉種子UGC，推動評價生產，等等。兩個團隊交互相對較少，各自專注，各忙各的，也沒有多少沖突需要協調。在1號店和京東時期，作為前臺產品的負責人，我能夠強烈感覺到產品和運營的頻繁碰撞。除了永恒的優先級之爭，典型沖突如：運營希望開發更豐富的大促資源位，產品則希望明晰每個資源位的定位，做精而非做多；運營希望大促時一切資源為大促服務，產品則希望適當保留用戶有固定習慣的欄目入口；運營希望盡可能多地曝光商品（如點擊首頁秒殺單品進入列表頁而非單品頁），產品則希望根據用戶的心理訴求設定產品訪問路徑；運營希望通過價格認知的塑造促進銷售，產品希望通過折扣真實性確保體驗一言以蔽之，運營更重視短期銷售成績，而產品更專注長期用戶體驗，當然這背后也是我當時作為產品總監的價值觀。在亞馬遜中國負責全站產品和中央運營的時候，我自身的產品思維已經和運營訴求有了極大的融合，也在產品和運營團隊的工作指導中有了明確的體現，產品和運營真正進入了一個融洽合作，相輔相成的境界。當然這也得益于亞馬遜強大的底層數據體系，使得一切動作背后都有了明確的多維度數據支持，不再有太多怎樣更好的主觀之爭。 二，產品和運營的分類和專注點1.產品產品，從本質上來說是著眼中長期的效果，需要深入理解公司的商業模型和業務本質。產品經理思考的核心往往是下列問題：我們的用戶到底是誰？他們有什么特點？他們為什么需要我們的產品？什么是我們的用戶特別在乎的，什么是他們其實不真正在乎的？怎么引導能讓用戶操作上更懶，上手方式更容易，思考上更簡單？他們到底是怎么使用我們的產品的？啥時間，啥姿勢？有啥敏感因素？如何決策？我們到底是通過直接的賣貨或者賣服務賺錢，還是打造社交關系鏈，還是通過用戶規模和粘性進行流量變現？現階段我們的核心訴求到底是為了擴大規模，還是追求銷售，還是追求盈利？我們如何打造忠誠度？用戶為什么來？為什么流失？用戶真正的痛點在哪里？他們為什么而興奮？我們的競爭對手是誰？相比而言，我們給用戶的記憶點在哪里？如何與競爭對手差異化？產品經理需要結合商業環境和行業特性，深入分析用戶心理和核心訴求，尋找痛點和興奮點，設計符合用戶心理訴求、解決用戶痛點的產品，來實現公司的商業模式和利益訴求。在設計上，產品在傳承用戶習慣的同時追求玩兒法的推陳出新，重視創意，重視“Woweffect”。特別重要的一點，不同目的的產品，應當設計不同的有針對性的KPI體系，例如賣貨產品考核轉化，粘性產品考慮復訪頻次和活躍度，社交產品考核轉發率、傳播半徑和曝光轉化率，等等。指標不能簡單地一概而論。談到產品分類，除了垂直領域分類以及toB、toC之分外，從工作層面看，產品也分為前臺、中臺、后臺。下面是我梳理的簡單定義。前臺產品：大家都是各種網站和app的用戶，對前臺產品比較容易理解，主要負責與C端交互，需要深度理解用戶心理，引導用戶使用路徑，管理用戶行為，打造使用場景和核心動線，打造各種各樣的前臺頻道和頁面，完成消費引導（廣義來說，服務的購買、內容閱讀、金融產品的購買也都屬于消費）。簡單說與最終用戶直接交互的都可以認為是前臺范圍。中臺產品：中臺本身有不同定義，常見的有業務中臺，技術中臺、數據中臺等。以阿里巴巴定義的大中臺為例，里面含有商品中心、用戶中心、店鋪中心、評價中心、交易中心、搜索中心等核心單元，把整個平臺的各類核心數據進行梳理和抽象，建模為一個個體系模型，封裝核心業務邏輯，對各種前臺（如淘寶、天貓、PC、Mobile）進行數據資源共享，對前臺展示內容的核心要素進行規范，并支持前臺進行靈活的展示配置。也有定義中臺為各種給業務管理團隊使用的系統，例如促銷定義系統，活動頁面搭建系統，廣告發布系統，商品錄入系統，報表統計系統，等等。后臺產品：與前臺偏用戶交互、中臺偏業務邏輯相區別，后臺一般更偏技術實現和底層架構。例如權限管理系統、集群管理系統、安全加密系統、風控系統、數據統計系統等等。我自己是前臺產品的背景，在談論產品的時候會更加偏向前臺產品及用戶分析，還請中臺和后臺產品兄弟們對偏頗之處見諒。我比較認同產品搭臺，運營唱戲的觀點，但比較不認同產品生孩子，運營養孩子的說法。在我看，應該是產品和運營一起生孩子，一起養孩子，攜手共同地為“孩子”的茁壯長大而精心醞釀和實施。業界在中后臺的區分上我感覺并不絕對，邊界也不是絕對明確。2.運營運營，相對產品，更重視短期中期效果，更多的是充分發揮現有頻道、工具的價值，針對用戶做最后一擊，達成眼前的商業目標。并且作為日常工作，對每天、每周、每月、每季度的趨勢、顧客需求變化、實際銷售／訪問的數據，進行持續性的盤點，隨時調整和更換商品、內容和文案，達到一個持續的最佳效果。以賣貨為例打個簡單的比方：產品需要仔細考慮有：如何設計好貨架，三層還是五層，白色還是紅色，方的還是圓的，如何鋪設用戶購物動線以讓顧客快速發現商品完成買單，或者讓顧客越逛越想逛在店內停留更長時間。而運營的工作則類似于日常在貨架上鋪貨，每天按什么邏輯選什么貨上架，什么貨擺在第幾層，擺的密集還是稀疏，價格標簽怎么展示，上哪種促銷，促銷品是否要用黃色高亮，貨的鋪排是按品類，還是按人群，還是按場景，還是按價格帶，昨天的銷售盤貨后，今天決定哪些貨撤下，哪些貨加展示坑位，等等等等。運營的工作更日常，需要根據昨日的甚至實時的銷售數據迅速調整運營策略，控制節奏和力度，以達成最佳銷售效果。運營也分為很多不同方向，比如：商品運營在電商平臺，商品運營是非常基礎和核心的運營崗位，該職能往往存在于采銷團隊之中，需要對商品知識有深入的了解，負責選品，設置并持續優化各級品類類目，建立商品庫，根據季節性和消費趨勢更換商品，建立商品的基礎信息，收集整理商品的特點、亮點，總結賣點，探索有效的商品銷售和推廣模式，并對前臺的展示和優化提出意見建議。活動運營經過這些年淘寶、京東等平臺的教育，中國消費者的購買習慣已經高度促銷和活動驅動了。據統計，電商平臺約90%的銷售出自于處在促銷活動中的商品。也是因為這個原因，電商平臺往往一年到頭都是各種各樣大大小小的活動。在當初剛開始對接大促運營的時候，和后來接手大促運營團隊的時候，我特別想找本書仔細學習一下活動運營的知識。然而翻遍了常見的運營類書籍也沒有找到特別好的講述活動運營的書。這個崗位創造了雙11的奇跡，在一系列大大小小的促銷活動上掀起一波又一波的高潮，精彩紛呈，是消費者焦點，對我很有吸引力。這些年來通過一次次實戰，以及跟一位位來自不同平臺的活動運營的學習和合作，我漸漸理解了這個崗位的運營工作思路，在后面沿我總結的電商增長流程體系，講到相關環節的文章里，我會進一步展開講述。活動包含大促活動和日常活動，而活動運營就是設計活動日歷，確定活動目標，決定在什么時候，搞什么主題的活動，包含什么樣的品類，以什么樣的節奏搞，用什么樣的噱頭。設計預熱期、導入期、高峰期、返場期等各個活動階段的具體活動，設計活動主會場與分會場布局和內容，確定各品類的沖鋒節奏，并決定在什么時候為什么品類投入什么樣的資源，如何結合營銷資源與廠商、店鋪提供的資源，把活動整體效果推上新高，等等。內容運營在以內容為主的平臺，如知識類網站、新聞類網站、音視頻網站、在線教育網站、微博、買粉絲，內容運營是網站的靈魂。而在電商網站，內容運營起到提升黏性、引導購買等效果，當然近年來越發火爆的小視頻、直播等對電商對導購也非常關鍵。內容運營的核心訴求就是打造內容體系，把握內容方向，負責內容的生產、推薦、閱讀引導、激勵社交與傳播，管理內容的資源位使用。內容運營核心要解決的問題是圍繞著內容的生產和消費搭建起來一個良性循環，持續提升各類跟內容相關的數據，如內容數量、內容瀏覽量、內

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