05 海外企業員工本地化率高的原因(如何實現跨文化人才管理)

和工作方式，韓方人員也了解并尊重塔塔集團的經營理念。

圖1 成功的全球化企業應具備三項人才因素

同樣重要的是，企業不僅需要從開展傳統業務的公司、還要從擁有巨大市場潛力的領域，培養和選拔管理人員。企業需要改革流程和管理結構，使新興市場的管理者擁有更大的決策權。這種人才戰略可以幫助企業在全球擴張中戰果累累，而且也更有信心在未來的國際化道路上續寫輝煌。

3 培養國際視野

為了在全球范圍內取得成功，許多企業正努力實現領導層結構的多樣化。例如，可口可樂公司總裁兼首席運營官穆泰康的高管層就分別來自墨西哥、英國、利比亞、土耳其、法國、澳大利亞和美國。為了實現多樣化的管理，可口可樂公司不僅派拉美人到亞洲市場擔任最高管理職位，還派歐洲人到北美地區擔任高級職位，并讓非洲人擔任公司在澳大利亞的某些重要職位。

董事會的構成同樣需多元化。例如，萬事達卡公司的董事會主要由來自英國、印度、美國、墨西哥、比利時和中國的高級主管組成。菲利普莫里斯國際管理公司的董事會成員不僅包括美國人和歐洲人，還包括墨西哥人和中國人。領導結構的多元性體現了公司全球化的特點和市場目標。

領導力的培養同樣發揮了重要作用。下一任領導層應了解其他國家的文化，并接受全球管理方面的訓練。要成為一家全球化的企業，其領導層必須具備國際化思維，從全球視野出發管理企業。

我們看到，近年來，中國企業對于增強領導團隊的國際化視野非常重視，并且已經開始采取行動，許多企業還通過領導力評估、全球工作團隊、文化敏感性培訓、輪崗等多種方式來促進領導團隊的國際化視野。

當然，與其他國家相比，中國的企業還有很大的提升空間。比如，韓國企業在全球化領導力培養、文化敏感性培訓和促進全球人才聯系等方面表現的比較突出。韓國三星電子1998年就設立了領導能力開發中心，負責領導力的開發和研究。它專門設置了“下一代領導”的教育課程，旨在培養出能夠引導三星未來發展的下一代領導人。該課程長達8周，包括全球性的力量強化課程、職能專家的教育課程和領導能力教育課程等多項內容。

全球化的思維需要領導者超越本國的界限，從全球政治、經濟、科技發展的動態來構建企業的未來發展，并用全球一體化的思維構建企業的運作模式、核心價值觀和企業文化。

在許多情況下，為獲得這類全球化的經驗和體驗，企業會長期向海外公司派遣工作人員。就拿中國企業來說，現在國內的工作和生活條件都比較好，家庭也需要穩定，因此要動員管理人員到海外去長期工作實屬不易，特別是去條件不好的地區。

企業還可采取其他有效的創新方式。如殼牌公司利用相對短期的派遣方式，滿足不同地區對人才的需求。同時注重培養員工掌握重要的技能和思維方式。該公司曾經選派過11名至少具有五年人力資源管理經驗的管理者到新加坡、加拿大、荷蘭、巴西、土耳其、卡塔爾和哈薩克斯坦等地短期工作。

這一方式的成功，有幾大原因。例如，越來越多的人愿意接受短期派遣任務;這類工作安排更容易獲得工作簽證;本地員工相對不會擔心來自外派人員的競爭。令人意外的是，外派人員回國后非常樂意分享他們的非凡體驗。因此，短期外派激發了員工的工作熱情和活力，這些是無法通過其他方式實現的。

4 兼顧全球化與本地化

企業全球化的道路往往比較相似。在市場拓展過程中，企業的組織結構將從占主導地位的全球總部轉變成不同地方的經營體系，但營銷、批發、生產等核心職能則復制總部的運作方式。

但是，這種強調地區或國家特色的結構往往會造成組織松散和重復經營。各地業務部門建立不同的薪酬、獎勵及員工培養機制，這種人力資源管理流程最后反而不利于企業全球戰略的開展。因此，在當前全球化的過程中，多數跨國公司的高層正在改變其管理結構，一方面結合全球統一的政策帶來的各種好處，另一方面考慮本地化的因素。換句話說，這些企業的人力資源戰略兼具全球化和本地化的特點。

當價值受到統一、標準運作方式的推動時(例如，人力資源管理或進行掌握基本技能的勞動力培訓)，企業需要全球化的政策、服務及技術平臺。但是，當價值由某些需求和特殊市場的變化推動時(人才招聘、激勵、獎勵)，企業則需要強調本地化發展。

最終目標在于打造迅速發展的人力資源能力，甚至要超過其企業的發展速度，才能在合適的地方招募合格人才，把握世界各地的市場機遇，促進企業發展。

同時，真正全球化的企業應尊重本地文化和商業規則。中國企業需要意識到，全球化與本地化是密切相聯系的，沒有很好的本地化，就不可能有成功的全球化。只有尊重和按照當地的商業規則行事，才能更加順利地融入當地社會，為企業真正地扎根本地打下堅實的基礎。另外，企業在本地商業運營的同時還應承擔應有的社會責任，為當地的可持續發展做出貢獻，獲取當地有關部門的尊重和信任，才能助力長遠目標的實現。

技術與信息系統在構建超級全球化的組織結構中同樣起著重要作用。我們所交流過的董事會高管——無論來自新興市場還是發達市場——都希望建立人力資源信息及其處理的全球系統，以突破地域局限，實現系統的統一。這需要建立人力資源共享服務中心，通過改革人力資源流程，建立既統一又能結合本地實際的系統。

例如，殼牌集團實施了“Shell People”(殼牌人)人力資源IT系統，該系統有助于統一的全球平臺的建立，加強管理層制定對于人才相關的核心戰略。而對于工資處理與福利管理等非核心任務，則實行共享服務或外包方式，這樣可幫助企業實現提高效率和生產力的目標。通過流程簡化與系統強化，人力資源部門可發揮更具戰略性的作用，減少在日常事物上所耗費的時間和精力。

5 如何制定海外發展戰略

既然制定海外發展戰略并不僅僅意味著向海外派遣銷售團隊，那么企業究竟應該怎樣做?

首先，企業需要制定符合業務發展戰略需要的人力資本與人力資源戰略。企業高層必須充分意識到：企業戰略的人力資源因素不是等待先遣隊在新市場立足后所采取的簡單后續措施，而自始自終都應基于全球化視野的管理模式。

企業還應在有助于提高效率的全球結構以及為目標客戶提供可靠的、本土化的創新與服務之間求得有效平衡。另外，人力資源系統和智能技術將在高度簡化的全球化業務中發揮其舉足輕重的作用。

企業要在當地建立良好信譽，在很大程度上取決于是否具備合格人才。在這些領域的敏捷應變是全球化企業取得成功的關鍵。

對于剛剛走上全球化道路的中國企業來說，管理海外員工還需進一步改變人力資源的政策和制度。如中國企業需要建立全球一體化的用人、選拔人才的制度，為不同國籍的貢獻者提供透明的、平等的職業發展通道;建立在當地市場中具有吸引力的薪酬和福利政策;提供與全球價值鏈布局、業務轉型和包容文化目標一致的培訓;嚴格實施績效導向的人員獎懲制度。

如何將人才、領導力、文化與組織結構等內容發展成統一的人力資本全球戰略的確是一項艱巨的任務，培養具有國際視野的管理層，避免文化沖突，有效利用本地化方式，就能對來自不同背景和文化的員工進行有效管理，成就其全球偉業。

境外投資的風險防范措施有哪些

境外企業無法決定投資所在國的政治、經濟形勢，因此，對于系統風險只能采用規避的方法，并盡量減少其不利影響：

1、做好對投資所在國政治、經濟形勢的評估，注意借助大型國際投資買粉絲公司的專業力量

企業應在投資前通過實地考察、專家買粉絲等方式，對投資所在國的經濟發展狀況、政局穩定情況和對外國投資的優惠政策進行綜合評估，境外企業設立后也應要求海外經理人員及時提供當地各種政策動向的情報，并由專門的機構進行分析。評估工作專業性較強，由于一般企業實力有限，要注意借助買粉絲公司這類中介機構的專業知識。由于目前國內沒有成熟的海外投資買粉絲公司，對于大的境外投資項目，雖然買粉絲費用比較昂貴，但為減少投資風險，還是有必要委托國外的大型投資買粉絲公司進行評估。

2、改變投資方式，實行海外企業本地化戰略，加強對投資所在國的公關策略

在境外投資中貫徹“雙贏”策略。在投資方式上盡量采用合資形式，以取得一定的本國企業身份，使合資方分擔一部分投資風險；對資源開發等敏感領域的投資根據所在國情況可以債務形式出資，通過產品分成獲得收益，避免直接取得控股權所帶來的國有化風險；如果投資主體具有品牌、技術、管理優勢也可以像麥當勞那樣采取特許經營的形式，做到既節約資金、避免了直接投資風險，又占領了市場。在境外企業經營中采用本地化戰略，一方面多雇用當地員工，另一方面盡量實現采購本地化。境外企業必須注意塑造自己在當地良好的“公眾形象”，對投資所在國有明確的公關策略，并將自身的發展積極地融入投資所在國的經濟發展中。

3、通過保險手段減少系統風險產生的損失

企業可以通過加入保險等方法減少境外投資的風險，如世界銀行于1988年成立了多邊投資保險機構，它和國家之間的多邊條約一起為對外直接投資中的國有化等系統風險提供了條約保證，當跨國公司成為該公約或機構的成員之后，境外投資中的部分系統風險就可以在一定程度上進行控制，當損失發生時也可以申請國際賠償，為企業的境外投資提供國際保證.

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