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05 海外并購風險案例分析(跨國并購成功案例分析_企業海外并購案例)
Instagram刷粉絲, Ins買粉絲自助下單平台, Ins買贊網站可微信支付寶付款2024-06-06 02:52:57【】8人已围观
简介陸海爾集團是一個選擇,排名95。自主品牌在海外投資模式的主要特點是非常明顯的,海外投資,無論是通過綠地投資的方式或跨境兼并和收購,其核心目標之一是創造的世界領先的自主品牌。二是采取先難后易“的策略,這
自主品牌在海外投資模式的主要特點是非常明顯的,海外投資,無論是通過綠地投資的方式或跨境兼并和收購,其核心目標之一是創造的世界領先的自主品牌。二是采取先難后易“的策略,這有兩方面的含義:那就是,采取企業進入國際市場的模式,很難簡單的策略,如海爾,第一個進入國際市場的進入歐洲和美國在經濟領域,發達國家和地區,在國際重的質量,依靠當地消費者認同海爾品牌進入發展中國家依靠品牌優勢,品牌在當地的地位,采取的模式的道路是自創建自己的品牌定位高,企業在跨國經營初期注定要經過漫長的困難時期后,對消費者的品牌第一的企業開展境外投資,解決困難,首先開發的植物,然后再次發展中國家擴展。認識,理解和認可,才能打開的情況。第二,第一市場,后工廠建設,如海爾首款自主品牌產品進軍海外市場,和其他地方的消費者認同海爾品牌出口所擁有的,然后投資建廠,占據了一定的市場份額。
的優勢,第一個這樣的海外投資模式“淵博的知識”型,從卑微的開始海外投資的獨立品牌模式有它的優點和限制。成功或失敗,但一旦要創建一個知名品牌,在世界上面臨較大的風險,可以在產業鏈高端的國際投資和生產,將能夠獲得超額利潤,外國跨國公司可以不再工作,從而奠定了堅實的基礎,為國際化經營和長遠發展的企業。其次,該模型將建立一個統一的自有品牌和本土化策略,將二者結合起來,例如,以適應不同的需求在不同國家和地區的市場,海爾的前提下堅持統一自有品牌的地方發展戰略,實現設計,生產,銷售“三位一體”。
海外投資模式的條件來看,這有相當具有挑戰性。首先,它要求公司具有雄厚的資金和強大的管理能力,與品牌具有一定的影響力和知名度,還需要國內投資企業熟悉當地市場狀況,國內外專業人士,成功地建立和管理品牌。一個一定程度的困難,到處辦企業海外品牌名稱,更努力地打造自己的品牌,一個尚未建立和打造品牌成為一個知名品牌在當地的形狀使得它變得更加困難,這需要國內投資企業的出發點,在目前情況下,中國大部分企業不具備這些條件。其次,這種海外投資模式成本高,危險性更高。國際知名品牌不是一朝一夕的,經過幾十年甚至上百年的時間積累,需要長期的品牌投資,應該說,品牌的價值實際上是品牌的投資回報。海外企業不僅生產投入,也是品牌的輸入,雙輸入,短期效益肯定會受到影響
中國企業參與國際的市場競爭中,我們必須重視培育一批國際知名的自主品牌。品牌體現一個企業的素質,信譽和形象,在一定程度上,是也一個國家的綜合國家實力的象征。元素組成的品牌是競爭力,良好的品牌意味著競爭力的創造和發展的品牌是一個長久的企業,一個的最有效的手段保持市場的活力。一個企業進入的國際市場,沒有不管以何種方式,應該被視為整個的中心思想,創建公司的自己的品牌。有一個一定的強度要發展到一個跨國公司國內企業需要實施的國際品牌戰略,需要堅持以自有品牌在海外的投資,以獲得競爭優勢的國際聲譽,樹立自己的品牌,形成一個國際品牌。
4海外并購&A品牌投資模式
海外M&A品牌的投資模式是一種創造自己的品牌投資模式是非常不同的投資模式和海外,它是通過兼并和收購國外知名品牌,其品牌影響海外投資模式,以開拓當地市場。這種模式的主要特點第一,RTO,即收購國外當地知名品牌的“殼”,然后通過的“殼”的產品包裝,訪問或恢復的身份,當地的消費者快速進入當地市場的一個知名品牌。經營不善或破產的海外公司由于兼并和收購是現成的,還是有一定的影響力和銷售渠道,所以這種模式下,無需為海外品牌建設和品牌推廣的時間和成本。第三,是適用于一定的資本基礎,良好的信譽,國外知名品牌的大型企業收購和管理能力的模式。
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海外收購品牌的模式,已成為一個獨特的模式在TCL集團的海外投資。在2002年9月,中國TCL集團下屬的TCL國際控股有限公司,通過其新成立的全資附屬公司施耐德電子有限公司有限公司(施耐德電子公司)收購了113年的歷史,在德國和歐洲的基礎上廣泛的百年老店,被稱為“德國三大民族品牌施耐德電子有限公司公司的主要資產,包括商標專用權“SCHNEIDER”(施耐德)及“DUAL”(杜阿爾)等知名品牌。 TCL集團,并于2003年7月收購的德國施耐德花費了數百萬美元間接收購著名家電企業格威·迪奧(Govedio),此次收購的全資收購。格威迪奧一個VCR,DVD,視頻信道的公司,約200多萬美元一年的銷售額。 M&A美國格威迪奧,TCL集團仍計劃繼續銷售的產品,如彩電,洗衣機使用格威迪奧品牌在美國市場,并努力擴大在美國的市場份額。借用國外品牌開拓海外市場,TCL集團已成為一個獨特的海外營銷戰略。
是最重要的優勢,在國際競爭中,成本優勢和產品優勢,最糟糕的是品牌優勢,通過收購國外一些知名品牌的海外投資,其他長期彌補我們自己的短,實現三??個方面的優勢相結合,有利于提高中國企業在國際市場上的競爭力。
五個海外品牌輸出投資模式
海外品牌輸出投資模式指的是我們的獨特品牌優勢的企業開展境外投資,并沒有投入太多的資金,并在股權合資品牌的形式,或以其他方式采取特許連鎖經營的擴大。這種模式開展海外投資的中國企業是幾個比較典型的北京同仁堂之一。
歲的中國北京同仁堂有330多年的歷史,已成為一個現代化的大型傳統的中國醫藥企業。同仁堂品牌世界著名的在家里和國外,作為一個中國馳名商標,其品牌的獨特優勢。同仁堂商標保護的國際組織重建在世界上50多個國家和地區,以及內地第一家在臺灣注冊的商標申請注冊的,而同仁堂的產品已銷往世界各國和地區的超過40。同仁堂在中國擁有超過300個零售和特許經營藥房,成立了10人或以上的海外公司或藥店,在2002年中國企業最大的出口。很明顯,知名品牌,同仁堂同仁堂集團開展跨國經營,已成為一個獨特的優勢。同仁堂的海外投資,無論其他品牌的股份,合資企業或獨資企業,特許經營,連鎖必須要注意“同仁堂”的舊中國海外輸出的旗艦,拓展海外市場。佟仁湯品牌的海外輸出投資模式,在前面的分析,海爾集團,由海外投資模型創建的獨立品牌,這是“去了”而創建品牌活動的側面,而前者是出來“散步”更在國內和國外的成熟品牌。
使用這個模型的前提條件是,企業必須擁有知名品牌和自主知識產權,這是大多數中國企業的“軟肋”。因此,大多數中國企業不具備的條件,采用這種模式。然而,隨著步伐的加快,中國企業創名牌的過程中,我相信一段時間后,這種模式將逐漸流行,因為很多外國跨國公司在中國投資都采用了這種模式進入中國市場。總體來說,中國顯然缺乏在世界著名的,但在中國傳統醫學和中國食品行業,一些企業有自主知識產權和知名商標,在國際上具有核心競爭力的。這些產業的跨國經營和海外投資,一定要注意發揮比較優勢和競爭力的自主品牌,努力為企業做??大做強,成為中國工業跨國公司的獨有特性。
海外資產并購模式
所謂的海外資產并購模式是指中國企業的海外收購方購買全部或主要經營的目標企業的資產,或收購其若干,為了實現其投資行為的控制或參股的股份數目。中國企業的收購目標企業一般不承擔目標企業的債務和可能發生的賠償只承擔原目標公司的資產和業務。 2000年4月,萬向集團整體收購美國舍勒公司屬于海外資產并購模式,如意大利冰箱制造商海爾集團收購了北京東方電子集團收購了現代電子,中國海洋石油有限公司,中號有限公司及瑞士,西班牙益普索(Ipsos)在印度尼西亞,中國石油天然氣集團公司5個油田的部分權益的投資兩百多億美元收購的資產在印尼,中國網通(香港)公司為首的收購亞洲環球電訊網絡的石油和天然氣田資產,華立集團收購飛利浦在圣何塞的CDMA移動通信部門,上海制皂集團有限公司收購美國SPS和Polystor的,可充電電池生產資產項目也屬于這種類型的投資模式。
的舍勒公司成立于1923年,是三個部分生產在美國汽車市場的供應商之一。早在1984年,舍勒了萬向普遍的總和的3萬臺的訂單,通用汽車零部件生產開始的道路。萬向在美國市場銷售的產品都貼上了“舍勒”商標。從1994年開始,由于市場競爭日趨激烈,加上內部決策失誤,舍勒業務開始走下坡路了。后來,舍勒主動提出收購的要求普遍。結果,通用花了42萬美元收購的主要資產,如品牌,技術專利,專用設備及市場網絡舍勒公司,廠房,設備是由另一家公司購買。最直接的影響更深遠的意義,并購“舍勒的普遍提高,至少在500萬美元在美國市場每年的銷售額。”舍勒,通用產品由于收購的本土品牌,技術和生產基地的支持。
兼并和收購的資產進行海外投資,目標是能夠避免傳遞給我們的企業在原有的債權和債務。因此,海外投資,兼并和收購,我們的企業考慮海外目標公司可能存在債務目前還不清楚,賠償造成的交易完成后,可提供給其他人,資產收購提供擔保。此外,在兼并和收購的資產,只要目標公司的資產出售有利于股東法定人數,可以進行收購,即使目標公司有少數股東想阻撓實際收購不影響我們的業務。
跨國并購的如何衡量
海外并購不能好大喜功,更不能只看短期的得失。貪大、圖快都是被諸多案例反復證實的誤區。從這一角度而言,有些貌似成功完成的海外并購交易從一開始便應被扣插敗筆的標簽。一個典型案例就是前面提到的改革開放以來跨境并購第一單——首鋼集團收購秘魯鐵礦公司項目,由于缺乏調查,首鋼開出的1.2億美元的價格遠遠高出秘魯政府的標底和其他競爭對手的出價,加上償還收購融資貸款本息的資金,使這一本應有盈余的項目在之后十年里都難以盈利。因此,拋開“海外并購第一單”的歷史光環和當年即拋出1.2億美元的“氣魄”,從投資角度分析,這次投資應屬一項極其失敗的并購案例。
對于中國投資者而言,成功海外并購的概念不應僅僅局限于被并購目標是否實現資產升值和達到特定財務運營指標,更應在整個動態過程中滿足投資者進行并購的初衷和遠景戰略目的。比如,2004年聯想集團[7.22-0.28%]收購IBM的全球個人電腦業務及收購后展開的一系列整合攻勢,不僅在世界范圍內提升了聯想品牌的知名度,更被專業人士認為通過并購實現了“無形資源的轉移”。正如聯想總裁柳傳志所說,聯想用17.5億美元(包括承擔5億美元債務)買到了“能解決自己問題的業務”,用更短的時間滿足了其實現國際化在人力資源、企業文化、品牌資源、研發能力、客戶關系、完整渠道及供應鏈等多方面的所需的提升。雖然聯想在此次海外并購后經歷了海外市場銷量下滑、國內市場競爭愈烈的動蕩,但這些都不能構成否定該海外并購行為的理由。又以被溢美之詞頻頻堆砌的吉利收購沃爾沃為例,對于吉利而言,這個之前貌似名不見經傳的中國本土民營企業通過對擁有82年歷史、號稱“世界上最安全的汽車”沃爾沃的收購而一時名聲大噪,但是,正如冷靜人士分析的,“蛇吞象”的難點實際在于“吞下后如何消化”。特別是在當時沃爾沃正面臨虧損、品牌美譽度和市場占有率面臨下滑態勢的背景下,并購完成后怎樣使其具有持續盈利能力并確保高端品牌地位、并購后雙方如何逾越國別、品牌、技術、管理水平等諸多方面的鴻溝,實現真正的融合與共贏,都是吉利需要考慮的問題。從上述方面看,在完成收購后還不到兩年的當下就把這宗交易評論為成功經典,為時尚早。
與仁者見仁、智者見智的“成敗論”相比,能更明顯判斷某海外并購項目是否合算的方法,就是對并購各項成本(包括風險因素)與所得進行比較。需注意的是,這種方法不能絕對用來判斷某個海外并購項目是否“成功”,因為如上所述,中國投資者從海外并購中得到的未必都是可以折合成貨幣符號的“真金白銀”,還有許多買不來的無形資源。但進行比較的作用在于能夠有效識別某些投入和產出明顯失衡的案例及其幕后的非理性成因。比如,2008年金融危機發生,許多民營企業家出于“貪便宜”的
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