05 深圳文斌貿易公司簡(不合法代表違法嗎)

物質財富的物流環節應該賺F的錢 好了，來看看傳銷吧 當初傳銷的理論設計是這樣的 F就直接從A處拿貨，或者最多增加一個B 這樣減少甚至不要物流環節 但是，請注意~~~~~~~~ F拿時還是3元 呵呵，這就是傳銷理論設計時的妙處了

妙在哪里呢？ 如果F只給A1元那么還不如傳統營銷經濟 看看F多出的2元去哪里了 基于傳統營銷中F多出的2元被B，C，D，E分配了 用來支付物流環節的基本維持費和利潤 B，C，D，E都需要店鋪儲存貨物，衛生費，工商稅收，人員工資，運輸費等等 這些全部從這2元里出 所以我們說F多出2元合理 而A作為廠家成本0

7扣去，還有0

3元利潤我們說也應該得

現在傳銷改變了分配規則 只有A和F了， F還是出3元，但A只拿1元，還有2元呢？ 給F的上線（術語：推薦人） 一個基本立足點，既然F從E處拿是3元，為何不可以從A處拿3元呢？ 而只是2元的分配對象變了

中國人的心理受傳統文化影響，小人言利，大人言義

"你是我親戚朋友，你怎么可以賺我的錢呢？" 很多人不能接受這種賺錢的方式，寧愿給不認識的E賺心里也舒服

這是當初創造傳銷的數學家營銷學家也預料不到的

到這里應該清楚了，傳銷設計時其實和傳統營銷并沒有本質的區別 傳銷是賺本該物流環節賺的錢 也許有人會問：既然你把傳銷說得那么美妙， 國家為什么還要禁止傳銷呢？ 問得好

這也是我一直在思考的課題

從1998年開始我就正式開始研究這個問題 讓時間回到1996年吧 還記得《傳銷研究》這本雜志吧 從它的誕生開始似乎預示著傳銷從此步入正軌 剛剛結束1995年的整頓 （國務院曾經轉發國家工商行政管理總局的《關于暫停傳銷企業的通知》的通知） 1996年國家特批41家企業進入傳銷業 同年國內貿易部成立營銷學會傳銷分會 傳銷業界迎來了第一個春天 但問題也接著出來了，全國12億人口，只批41家 其他企業每天在國家工商總局傳銷辦公室里搞申報 在巨大的壓力下，國家局（簡稱）放水了 一下放了幾百家，并且將權力下放到省 但國家局還是作了個限制，凡是省局批的只能在省內銷，并且只能批單層次牌

事情往往和出發點相去甚遠 地方有地方利益，有地方保護主義 再則，限制省內銷也是空話，比如我北京的到山東出差，我就不能在當地買？那市場經濟成什么了？ 于是犯規觸電企業不斷出現 春天永遠是那么短暫！ 傳銷進入堅冰時代 這段時期魚龍混雜，什么樣的企業也可以拿到省牌

其中不乏皮包公司

而此時國家對傳銷業還是很陌生 很多法規根本跟不上， 于是李嵐清派國務院發展研究中心兩位研究員下來調研 1997年我正好有機會得知此事，兩位在廣東中山某公司 我趕去中山，正好他們已經結束調研要趕飛機 我只拿到他們寫給李嵐清調研報告的初稿復印件 在仔細研究之后發現基本面還是正面的多些 "呼吁立法規范傳銷市場，大力打擊非法傳銷" 這給冰凍已久的傳銷業帶來一點曙光 我拜訪了中山公司的老總，發現這是一家國有背景的傳銷公司 老總是北京人，該老總設想傳銷分內外，他打民族牌

此時我的第二個專業（會計學）也畢業了 我作了個決定，到該公司上班，但不拿薪水 前提是我可以調閱所有文件，并且我將作為總部教育部專員 下派去某分公司協助工作

我想真實接觸一把公司的運作手法，結果我去了甘肅分公司 在蘭州我一呆就是3個月 分公司老總是浙江人，我們相處很好 但我知道，他一直很提防我 分公司對總部下派的專員都很防備 我可以理解 即使如此我還是得到了我想要的東西 （這些以后專題寫，現在還是談傳銷） 傳銷從1998年到現在都處于被禁止狀態 但還是有這么多公司和人員從事 為什么有這么大的魔力呢？ 我產生了好奇

我這個人就是一旦好奇就一定要弄清楚 因此我選擇去北京，鄭州，武漢，廣州幾個大城市搞調研 這時我接到某廣播電臺節目部的通知 我正式進入新聞業 進入新聞業后，我才發現大多數新聞從業人員和老百姓一樣 對傳銷沒有自己的認識，只是按照上面宣傳口徑來理解它 我又問為什么上面新聞部門這么賣力打擊傳銷呢？ 除了執行宣傳任務，有沒有別的原因呢？ 我在傳銷理論里找到了 傳銷從一出生就注定不受媒體歡迎 現在媒體非常強調拉廣告 廣告費幾乎成了某些媒體的唯一額外收入 （說實話我在作主持人時也被要求完成若干廣告任務，簡直影響本職工作嘛，專門有廣告部， 但現實是全體人員都要拉廣告

） 傳銷就是省去了廣告費，靠口碑對抗廣告 媒體對此非常不滿 媒體沒完沒了地報道傳銷的負面影響 無疑是促成傳銷滅亡的一個原因 更深層次的原因還是來自傳銷本身 且不談諸多打傳銷旗號的公司的"圈錢運動" 看看正當公司的表現吧 首先傳銷公司的產品價位由于管理漏洞一直居高不下 雖然有的傳銷公司將價位降下來意圖打價格戰占領市場 但可惜現實是偏高價位很受歡迎 在價格上，很多投資者承受不了壓力 加上投資心態的不成熟 情緒很容易激動，由于傳銷人員具有雙重身份 所以當投資心態扭曲時，消費心態也不可能正常 于是投訴案件日益增多 這些仍然不是政府下決心全面禁止傳銷的主要原因 其時大陸政治氣候有了一些變化 政府面臨政權建設瓶頸 朝野諸多勢力興起 中央急切需要實施一系列強硬手腕來加強集中制 傳銷公司突然出現了一種不可思議的文化理念 "觀念的改變可以改變人的一生" 拿破侖的這句名言主導著幾乎所有傳銷精英們 變相傳銷（即"老鼠會"）之所以不合法，關鍵在于它不能夠創造社會財富，它不是通過銷售產品或 服務來賺錢

即使銷售產品，其產品價格也遠遠高于市場價格且偷逃稅款，入門費都比較高，少則上 千元，足以使不發達地區的部分人群傾家蕩產，因此，對于這種社會危害性極高，必須予以堅決打擊

中國沒有拒絕傳銷 只是加以限制 因為中國人太單純 傳銷所以在中國展不開，跟中國的文化有許多關系

大眾喜歡一轟而上，盲目跟隨有關

傳銷的宣傳 人和被宣傳人都有問題，宣傳人放棄了傳銷真正的好處，片面夸大了利的方面，受者被誤導，沒有考 慮到并不是每個人都可以做好傳銷，腦袋一熱，忘記了自我的素質

傳銷本身并沒有錯，錯的在于實施它的人，在中國那些推薦人們坐傳銷的，一說起來就是某某成了富翁，而從來不說這個的風險和艱難

這樣一旦有人失敗就會馬上造成一種傳銷是不切合實際的東西的 印象

人多了國家也就不得不禁止了

另外，中國是個人情社會，很多事情都靠人情來做，許多人做傳銷都從身邊的人做起，一旦出現問題 ，很容易其連鎖反應

這些都造成傳銷無法在中國開花結果

廣州島內價和家誼超市為什么倒閉了?

【146】“廣州第一超市”罹難記

買粉絲.hexun.買粉絲 【2005.11.14 14:42】 《財經》雜志

作者： 蘇丹丹

民營連鎖業巨頭如何在與“政府工程”聯姻中身陷窘境

“我只能繼續為家誼重組盡最大努力，別無選擇。”林文創，這位32歲的廣東省最大民營連鎖超市集團的掌門人，話語間有掩飾不住的疲憊。

廣州家誼超市股份有限公司（下稱家誼）曾號稱“廣州第一超市”,一度的廣州市連鎖商業“明星工程”;自去年10月關門清算以來，其旗下25家門店已在破產和重組的生死一線掙扎了年余，其中23家門店更是停業至今。

相關清產核資報告顯示，截至2004年10月19日，廣州家誼總資產4.35億元，總負債5.54億元，明顯資不抵債。

與家誼同陷困境的，還有林氏家族旗下廣州市寶鑫控股集團有限公司（下稱寶鑫控股）擁有的另一超市品牌——廣州島內價連鎖商業有限公司（下稱廣州島內價）。受家誼所累，廣州島內價的38家門店自去年以來陸續關張，至今僅余15家慘淡經營。

2002年初，林氏為進入廣州政府“農改超工程”（即傳統農貿市場改生鮮超市）家誼超市，不惜出讓自家島內價的控股權。短短一年后，政府傾力打造的“農改超”難以為繼，國有股東大舉減持股份；三年后的今天，一度輝煌的家誼超市更像是“政績工程”失敗后的犧牲品。

曾經的民營連鎖超市巨頭，中國零售業30強企業，林氏家族的寶鑫控股緣何與地方政府聯姻謀求發展，又緣何身陷困境無力自主？故事并不復雜，卻耐人尋味。

“政府工程”

林文斌、林文創、林文敏三兄弟，廣東潮汕人。因以廣州島內價起家，在南粵商界素有聲名。

1996年底，林氏兄弟組建第一家島內價貨倉超市時，其店鋪還只是廣州石牌村的一處臨時建筑；至2002年3月，廣州島內價被深圳市民潤農產品配送連鎖商業有限公司（下稱民潤）收購51％股份之前，總店數已達12家，是當年廣州規模最大的民營連鎖超市。

林氏向民潤出售廣州島內價部分股權，獲取2000萬元現金。僅三個月后，2002年6月，林氏以2000萬元資金入股家誼。家誼是廣州市政府實施“農改超”的“民心工程”。“農改超”，即對傳統農貿市場按現代超市規范進行改造。廣州政府以國有資本著力推動，并引導社會資金多方參與，意在提升農貿市場檔次，加強食品安全，改善市容市貌，實系本世紀初以來國內各大城市流行的“政績工程”。

林氏以家族企業廣州寶鑫入股，注資2000萬元，在家誼持股20％，另80％股份由廣州市友誼商店股份有限公司（深圳交易所代碼：000987，下稱廣州友誼）等四家國有股東發起，公司注冊資本1億元。

“2002年初島內價發展到12家門店，但已經走出了最好的經營時期。”廣州島內價副總經理黃漢忠告訴《財經》。

1996年至2001年間，傳統商業的轉型給予新興的貨倉連鎖超市很大的發展空間，正是廣州島內價等本土連鎖企業發展的黃金時代。2001年起，廣州本土零售業競爭加劇，更具資本實力和規模優勢的外資連鎖巨頭紛紛涌入，包括法國家樂福、香港百佳，令依賴自有資金滾動發展、微利經營的本土民營連鎖業進入瓶頸期。

此時林氏入股家誼，在外界看來，正是以出讓家族企業廣州島內價控股權為代價，全力打入“政府工程”謀求自身發展。

家誼由政府控股，而由富于連鎖超市經營資質的民營股東負責經營；公司董事長系國有股東代表，總經理則是林氏三兄弟之一的林文敏。

政府支持、國有背景、精英團隊——優勢盡占的廣州家誼迅猛擴張。成立伊始，政府便向家誼提出“農改超”任務目標：一年內發展25家門店，三年內發展100家門店，實現年銷售額100億元，各門店生鮮商品經營面積必須占一半以上，并計劃三年后上市。

多方推動之下，至2003年中，家誼門店數量已大舉擴至24家。然而好景不長，就在這一年，與家誼幾乎同時成立的廣州另一家“農改超”主力軍“家盈超市”因經營不善而倒閉。時至今日，大部分城市應“農改超”而生的生鮮超市相繼慘淡收場。究其原因，經營成本居高、規模偏小，致使產品在數量、價格等方面對消費者失去吸引力，是一個致命因素。

業內人士分析，改造一家傳統農貿市場，花費的資金是開設一家普通日用超市的3倍；即便擇點新建的生鮮超市，在傳統農貿市場和外資連鎖超市“巨無霸”的夾擊中，其定位和生存亦顯尷尬。

據廣州正中珠江會計師事務所審計，家誼自開業至2003年4月30日，累計虧損3043萬元；總資產2.47億元，而總負債高達1.78億元。

“擴張過快，投資過急，占用資金太多，是家誼經營出現問題、資金鏈斷裂的直接原因。”黃漢忠

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