05 溫州忠庸貿易有限公司(急求戰略管理案例)

會將少于50%的資產放到股票市場以保證對家族企業的控制，如果所融資金不夠，那么企業將面臨資金嚴重短缺的問題，同時對我國建立強有力的股票市場也帶來極大的負面影響。

4. 市場準入機制不公平。部分地方政府實行資源壟斷，事實上，我國應該有一個市場準入準則，在什么情況下準許進入，準許進入按照什么行業規范運作，不能因為是家族企業，就不能進入該領域。如醫藥，飛機制造，汽車制造，重工業以及研發水平要求高和成本投入高的生化行業，都是中國家族企業的很少觸及的行業。

（二）家族企業發展過程中自身固有弊病的困擾

1.家族企業用人機制的落后。家族企業在用人問題上，長期以來難以擺脫“先家族后企業”的觀念束縛，不少企業首先考慮的是怎樣安置家族成員，卻不認真考慮這種安置對企業是否有利，能不能調動全體員工的積極性等。這種用人機制上的僵化性特點，表現在以下幾點：a．用人重忠誠而輕才干。這種用人準則不科學。忠誠固然是一個優異的品質，是企業所必需的，但如果一個人除了忠誠外，別無他長，空有熱情而無能力把事情做好，那么，用這樣的人只能是弊大于利。b．家族企業在用人上沒有長遠的計劃。最集中的反映是沒有人才培訓計劃，不能對員工進行培訓及組織參觀、學習和考察，致使企業人才匱乏，員工素質普遍不高，難以達到企業發展要求。

2. 企業缺乏嚴格意義上的組織結構。在具體運營實踐中，家族企業暴露出其組織機構混亂，權力界限、工作職能劃分不清，工作內容互相交叉的弱點。在這些企業里，往往是董事長管總經理該管的事，總經理又管董事長該管的事。一方面造成了工作的混亂，另一方面又使企業的決策體系缺乏科學化規范化。

3. 家族企業營銷觀念淡薄。第一，我國家族企業是從小作坊小工廠發展過來的，最初的營銷就是靠固定的關系網進行銷售，因此家族企業特別重視建立與老客戶的穩定關系和鞏固老市場，忽視新市場的開發或者說是忽視市場需求為營銷出發點，在產品設計、渠道拓展、價格策略上往往憑主觀經驗辦事，缺乏專業理念。更何況加入WTO后，新的競爭環境需要家族企業經營者的營銷觀念更具全球化、戰略化。而這是家族企業從未遇到過的。第二，專業的營銷團隊的缺失，在新的經濟形勢下，家族企業需要建立一支具有全球視野，及了解國際化戰略的營銷隊伍。

4.家族企業的企業束縛。中國傳統文化已經滲透到社會的每個層面，家族企業的企業文化普遍以家庭為核心、以家庭倫理為道德準則。重人治，輕法治，喪失了組織創新的能力。家族企業的領導在登上寶座后，自我膨脹，自以為是，剛愎自用，不管大事小事，個人說了算，經常置董事會和部屬意見于不顧，做出草率的決定，致使家族企業幾乎瀕臨倒閉。

三、家族企業變革對策

一、 宏觀環境因素的變革

政府要積極舉措為建立開放公平公正的市場競爭環境而努力。通過立法，訂立保護家族企業產權物權的法令，完善合同法等各種經濟法規。加大執法力度，保障法令的貫徹執行。同時規范我國的人才市場，尤其是職業經理人市場，建立完善的個人信用體系。為家族企業創造跟國企，中外合資企業一樣的國民待遇。嚴禁對家族企業征收各種形式的攤派費，保證競爭的公平性。打破行業限制，給家族企業與國企一樣的準入條件。事實上，加入WTO后在融資上給了家族企業新的機會，家族企業可以通過自己的信用保證向外國銀行融資。

二、家族企業自身變革

（一）管理變革

企業要發展,要克服固有的弊病必須實現管理專業化和規范化,家族企業尤是如此.吸收大量的專業人才進入公司的核心層,為公司建立合理的管理制度,是專業化和規范化的必由之路.

1．管理專業化 –用人機制變革

管理的專業化就是要實現具有專門管理知識的人來管理企業管理市場。具體做法如下：

第一、建立領導團隊，管理人才專業化

管理專業化的重要標志就是非家族成員也能勝任公司的高級職位，并得到一定信任。引進職業經理人應該說只是一個逐步趨勢。 家族企業引進人才應根據自身經營實踐，其基本方式可以如下：從外部引進職業經理人，要按照管理崗位和信息的機密程度足部任命。“用人不疑”也并非隨便隊雖都“不疑”，而是提倡先“知”后“用”。將各個不同的管理崗位按資源和信息的機密程度進行排序，可以先在機密程度較高的崗位上安排外來經理，對其進行觀察、考核、培養，合適的再給予進一步重用。關鍵是在企業內部建立一整套完善的激勵和約束機制對職業經理人進行必要的監督和約束。這樣不僅可以享受強調能力帶來的企業效率的提高也可以避免經理人員的短期行為和敗德行為給企業所有者帶來的損失。內部培養，一方面對培養的員工有一定的認識，員工的忠誠度有保障，減少了用人風險。同時給員工這樣的機會會激發其他員工的工作熱情。做到舉賢不避親，舉親的關鍵是看其是否符合公司發展的戰略需要，是否符合企業的用人準則 。慧聰公司總裁郭凡生有三條準則：1、舉親以賢德、能力為基準 2、舉親要在公司制度面前人人平等 3、天下為公，視慧聰人均為“至親”。

第二、給與外聘經理人員必要的支持與引導

外聘經理人一般素質較高，但也需要時間去適應新的組織環境，去處理好于家族經理人員之間的關系，處理好于創業元老之間的關系。可通過舉辦一些小型休閑茶會，多多增加外聘經理與家族經理人的感情交流，這是情感支持。同時，通過與家族經理人及創業元老在創業前或創業后訂立一些協議，明確他們的權責利關系。同樣這一點也適用于外聘經理。這是制度支持。

第三、建立內部人才競爭機制

“空降兵”的到來往往會妨礙原來的管理梯隊中的某些人的職務晉升。使其他員工產生不滿，影響正常的工作。這個時候設立崗位說明書，具體解釋每一個崗位的權責利，崗位與報酬應與外聘人才的工作業績掛鉤。實行試用制或降級制，使其他員工的不滿轉化為監督激勵外聘人才的情感激素。同時，企業內人才的激勵要廣開思路，不僅可以通過職務晉升，還可以給人才提供學習機會或深造機會，或是獎勵期權的方式來彌補其他員工。

第四、激勵外聘經理人員

短期激勵機制，家族企業可以在物質上激勵人才，比如說工資、待遇、紅包。長期激勵，如股票期權計劃。由于通常經理人的薪酬與公司當年的財務指標有關。因此一些高級管理人員可能放棄那些對公司長期發展有利的計劃，更注重短期收益。從而使企業的決策缺乏遠見，期權激勵將經營者的利益與企業的長期利潤相結合，同時使高級管理人才承擔了一定的風險，增加他們的憂患意識。此外精神激勵也是很重要的，通過給外聘經理人提供機會和舞臺，使他始終努力向上。企業不能做大，真正的人才就沒有發展的機會。“就像茶杯里的水，沒有滿的時候能加進水，水滿后加水，就會溢出來，這樣你必須把水倒進水桶，水桶的水滿了后，就要倒進水缸。”

2．管理規范化(制度化)—-組織制度的變革

家族企業最難的就是制度化.都是親兄弟,還什么制度不制度的? 家族成員有時不僅使制度推行不下去,而且還是制度的破壞者.他們往往帶有這樣一種心態：“我是來幫你的。既讓我是來幫你的，我的工作就不能僅僅用工資來衡量。你給我多少錢，你都不能補足我心理的付出，盡管你給的錢幣他在別處打工的錢要多，但我依然是來幫你的。”如果你要辭退他，他就覺得有一個東西永遠無法用錢來補償，那就是感情。在感情面前，制度就只是一紙空文。

第一、妥善安置家族成員和創業元老。要擺脫中國家族企業的認知局面，首要考慮的問題不是制度建設，而是如何安置家族成員和創業元老。這是順利推行規范化管理的前提條件。首先，要想辦法避免不能勝任的家族成員進入企業。如果平庸懶惰的家族成員在企業里占著位置，整個職工隊伍很快就會失去對企業的尊敬，能干的人不會久留，留下的很快會成為溜須拍馬者。其次，對于那些在知識和能力更不上企業新業務發展需要的家族成員和創業元老，要妥善分流。對于后繼乏力的創業元老，可以考慮個他們擔當督導工作，并給較高的待遇；年輕的家族成員，鼓勵他們進一步學習深造。對于能力較強的，可另設一筆資金，讓他們自己發展。比如“方太”的茅理翔安排女兒獨自創業。

第二、“法治化”建設。對家族企業來說，要完善組織制度，關鍵是要通過“法治”代替“人治”。這就應從以下幾個方面著手：

首先，家族企業家觀念的變革，首先家族企業家要認識到“法治”的力量。其次，要變革自身的財富觀和權力觀，將自身和企業的追求融入到整個社會中去，正如松下幸之助所說：松下是全社的松下。其次，企業內的“法治”建設。中國家族企業除了讓員工認識到“法治”的重要性外，還要完善各方面的企業制度：一、設定企業宗旨。二、設定企業的基本準則。三、完善規章制度。再次，“法制” 的嚴格執行。家族企業“法治化”的推動者是企業家本人，因此企業家除了對員工要不斷灌輸觀念，強化培訓外，還要以身作責，同時堅決做到“有法必依，執法必嚴”。

第三、建立授權體系。家族企業在創業初期并不需要授權，因為授權所必須的條件尚不成熟。一方面創業初期的企業需要集權的靈活性。另一方面，這一階段企業絕大多數決策都是非程序化，在控制體系還沒有建立的時候，授權可能意味著分權，意味著創業者可能失去對企業的控制權。但當企業發展到一定規模時，授權就成為必需。即當企業行政系統初步完備，工作程序開始形成，決策步入軌道化的時候，授權才是可行的。企業領導者通過明確的授權和管理團隊成員彼此之間的分工合作來實行規范化管理。

（二）企業治理結構變革

近年來，在家族企業組織形式中。有限責任公司的比重逐年增長并占據主導地位，世界各國的企業發展及中國的實踐都證明：實現委托代理制，走向現代企業制度，是稍具規模的家族企業的必由之路。所謂公司治理結構，是指公司所有者（股東）通過構建對經營者的激勵監督機制，著重解決所有者與經營者之間的委托代理問題，而形成以比較完善的市場運作機制為基礎的一整套制度安排。

1．產權改革

家族企業的產權具有明顯的宗法性質，即通常所說的“三緣”性—血緣、親緣、和地緣性。“三緣”產權在主體不變的情況下，家族企業就很難真正形成現代企業的法人治理結構，很難形成有效的委托代理制。改革的重點是以現代企業產權制度逐步替代以往的宗法產權制度。具體做法是產權開放，即向愿意投資的人開放。產權開放的結果是實現民營企業資本主體的多元化，如員工持股計劃。這在很大程度上有利于消除“三緣”性宗法產權現象。不但拓寬了家族企業的融資范圍，有利于技術進步，而且導致企業產權結構發生變化，從而有利于形成合理的企業治理結構，是企業決策更加合理有效。

2．治理結構的調整

家族企業要形成以共同治理為特征，制衡與效率相協調的治理結構模式。首先，要科學的劃分股東（大）會、董事會、監事會、總經理各利益主體的相互制衡機制。其次，引進外部獨立董事，發揮獨立董事的專家買粉絲作用。再次，在兩權分離的情況下，要形成外部市場的競爭機制，減少委托代理成本，這就需要政府部門盡快建立和健全家族企業的外部市場體系。同時也要加強債權人對企業的監督作用。

（三）家族企業文化變革

1．家族文化

西方很多家族都有自己的家族格言，用以激勵家族后輩，這些格言體現在他們的日常一言一行之中。松下幸之助的“以誠為本”，沃爾瑪家族的“永遠簡樸，不僅使家族謹記在心，而且在整個企業都使浸透骨髓的。因此真正對企業經營產生影響的，是文化，家族企業文化！正是這種無形的優秀家族文化才真正保障了家族企業的永遠興旺。我國家族企業要打破內部成員明爭暗斗，不可避免走入“合伙——紅火——散伙”之怪圈。應該向西方學習，注重家族文化的建立。家族文化的表現之一就是家族凝聚力。增強家族凝聚力的方法包括：在家族內部建

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