05 社交媒體在電子商務中的應用與效果參考文獻(B2B和B2C有什么區別？)

天下事”，只要在手機上開啟電子報紙，我們便知道幾個小時前發生在世界各地的奇聞異事，相對于傳統的紙質傳播來說，自媒體視域下的新聞時效性大大提高了，人們可以第一時間了解最近發生的事情，資訊更新的頻率可能只有幾分鐘甚至幾十秒，每一個新聞事件的參與者或者旁觀者只需要發一段檔案，幾張照片或者一個小視訊，就可以成為這段新聞的傳播人。同時新聞的互動性也增強了，傳統模式下的新聞讀者通常都是無言的接受者，自媒體下傳播者與接受者的互動基本不需要任何成本，也十分容易操作，讀者可能只需要在自己感興趣的資訊下面點“贊”或者評論就可以了。其次，自媒體使得新聞的制作與傳播的便捷性與開放性提高了。自媒體的視域下，新聞的制作不講究任何的專業知識，任何普通人都可以參與其中。以新浪微博為例，傳播者只需要按部就班的點下幾個按鈕，輸入想說的話或者插入幾張相關的圖片，點選一個簡單的“傳送”按鍵，一條新聞就誕生了。而且新聞對所有微博的使用者都是開放的，傳播者和接受者可以素未相識，可以相聚千里，但是卻有條件快速獲得資訊，盡覽天下新鮮事。最后，自媒體新聞主觀性很強。因為自媒體視域下傳播者都常為普通個體，絕大多數人是沒有經過專業的新聞編制與傳播的訓練的，人們大多依據自己的主觀情緒來描述事件，接受者也會以自己的主觀好惡來選取或者評價新聞，不管是傳者還收受者都具有很高的主觀性。

2自媒體視域下，消防新聞傳播的不足

一方面，自媒體視域下，消防新聞的把關工作做得不夠好，資訊言論缺乏管制。在資訊爆炸的當下自媒體環境中，很多資訊未加篩選就傳遞給不知情的群眾，很容易引起錯誤的輿論風向。比如，之前報道的一些火災事件，很多受害者的家屬基于自身的悲痛傾訴火災失去親人的痛苦，更有甚者指責消防官兵對火災事故處置不力，而這與事實是有出入的，帶有很強的主觀色彩，這不僅損害了消防官兵的形象，更是對火災中盡心竭力拯救大家生命的消防員極大的不尊重，還會引發錯誤的輿論導向，引發社會不信任的心理，從而造成不良影響和心理的二次傷害。另一方面，消防部門應對能力還有待提高。消防部門沒有適應自媒體時代新聞傳播的步伐，缺乏與時俱進的時代精神和自我批判的反思精神。如果在事件發生的當下，消防部門積極應對，能夠第一時間釋出官方資訊，讓廣大人民群眾的知情權得到滿足，那么歪曲誤解的小道訊息便不攻自破了。

3自媒體視域下消防新聞傳播的改進措施

3.1積極主動運用自媒體平臺，完善新聞傳播機制

消防部門不能因循守舊，對于自媒體平臺的言論置之不顧，要學會合理運用新興平臺，與時俱進，充分讓自媒體平臺為我服務，為人民服務。積極反思自我，完善新聞傳播機制，將自媒體平臺列入傳播機制當中。目前，許多省市的消防部門都已開通自己的官方微博或者創立公眾微訊號，這可以說是一個長足的進步。消防部門可以積極檢視民眾的留言，深入了解民心、民情、民意，以改進自己的共組。

3.2加強把關效果，完善監管機制

傳播過程注重新聞的“把關人”，對于為了經濟利益或奪人眼球而刻意夸大事實或者扭曲實況的言論要及時刪去或者予以更正，不能讓歪曲現實的新聞蒙蔽大眾的眼睛，造成不良的社會影響。消防新聞傳播部門可以成立監管小組，來保障資訊的清澈和準確。

3.3加強與自媒體的合作

自媒體時代更加需要的是人與人之間的信任與合作。消防部門萬萬不可對自媒體嗤之以鼻，應該加強溝通，積極與自媒體合作。我們要相信，大多數人不是想刻意抹黑事實，我們都在以自己的方式尋找事情的真相。因此，消防部門要給予自媒體多一點信任，可以協同將正確的新聞傳播出去，讓人們看到應該看到的事情。這不但有利于消防部門 *** 形象的樹立，也是對群眾負責的表現。

4結束語

自媒體視域下，消防新聞傳播工作可能還有很多不足和缺陷值得我們慢慢去改進，對此， *** 必須做到：積極主動運用自媒體平臺，完善新聞傳播機制;完善把關機制，加強監督管理力度;加強與自媒體合作，協同傳播正確新聞。只有這樣，消防新聞的傳播才能夠更好地適應這個時代的要求，做出符合人們需求的、真正為人們服務的好新聞。

參考文獻

[1].張玲.媒介素養教育——一個亟待研究與發展的領域[J].現代傳播，2014***1***：101-102.

[2]薛可，陳蹄.BBS中的“輿論領袖”影響力傳播模型研究——以上海交通大學“飲水思源”為例[J].新聞大學，2010***4***：87-93.

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摘要：

在新零售發展境遇下，零售商全渠道管理勢在必行，零售商應當同時整合線上與線下渠道資源，以增強顧客的跨渠道體驗。實際上，信息技術是推動全渠道協同管理的基礎，本文基于信息系統分析了全渠道能力框架，信息系統能力框架為零售決策者提供了全方位管理時應該考慮的能力領域的概述，有助于根據組織的個人情況制定，優先考慮和定制框架內的內部能力、外部能力與跨越能力，并可以作為推導各自實施路線圖和全方位渠道措施的起點，從而構建有效決策。

關鍵詞：

新零售；全渠道管理；全渠道融合；智能零售；

一、引言

2016年的“雙11”網絡購物節，阿里巴巴首次提出了“新零售”的概念，新零售意即以互聯網大數據和智能硬件來重新構建零售產業的業態形式，在此之后，零售渠道的顧客觸點增多，邊界開始模糊，市場出現了諸多細分場景化的零售業態(杜睿云、蔣侃，2017)，比如友寶在地鐵站創建了智能售貨機，乘客通過智能手機掃描自動售貨機的二維碼下訂單；AmazonGO的無人零售店通過機器視覺來識別顧客，并在顧客離開店鋪時自動處理付款，而無需手動互動(Grewal等，2017)；拼多多將電商體驗與社交活動結合在一起，產品可以由用戶親友幫助砍價，并且所有點擊頁面的用戶都有機會獲取邀請他人幫助自己砍價的機會。全渠道零售能為零售商和顧客提供各種好處，包括提高運營效率(Oh等，2012)、增加銷售額(Cao和Li，2015)、改善顧客體驗(Herhausen等，2015)、提高忠誠度(VanBaal，2014)和增強顧客信任(Cao和Li，2015)。

顧客們越來越期望隨時隨地使用零售，并為所有零售渠道和接觸點提供一致體驗(江欣，2017)，許多顧客同時交叉使用線上與線下渠道進行購物(馬慧敏，2017)。例如，實體店內的顧客做出購買決定之前，經常使用智能手機收集額外信息，促使諸多零售商在店內提供免費wifi，而在網上購買產品的顧客往往期望能夠在實體店中也能購買(施蕾，2014)。因此，零售商不僅試圖在其渠道組合中添加新的數字渠道和接觸點，而且還要將其全部整合到全渠道零售的無縫體驗中。

毫無疑問，數字技術在零售業向全渠道零售轉型中發揮了重要作用(王劍，2018)。隨著信息技術的進一步發展，增強顧客與零售商之間的互動，Piotrowicz和Cuthbertson(2014)以及Gu和Tayi(2017)強調了信息系統在支持全渠道零售中的作用。目前研究尚未系統確定零售商必須開發哪些信息系統能力以在全渠道環境中取得成功，而本文提出全渠道零售業務信息系統能力框架，以期望對我國零售業全渠道轉型提供一些可行性意見。

二、理論背景

(一)零售渠道的演進

在零售業初期，零售商將實體店作為單一分銷渠道(齊永智、張夢霞，2015)。因此，顧客不得不進入實體店購物。隨著時間的推移，零售商開始擴大渠道組合，并通過電話等其他渠道提供服務，直到近年來通過數字渠道，顧客可以通過不同渠道購買產品，例如B2C電子商務、O2O電子商務或社交營銷解決方案。在大多數傳統渠道中，零售商與消費者之間的溝通是單向的(Mohr和Nevin，1990)，而數字渠道促進了雙向溝通。智能手機和平板電腦的出現也使零售商能夠融入其顧客日常生活中(Rosemann，2014)。

隨著互聯網的普及和數字渠道的出現，零售業在過去二十年中發生了很大變化(Verhoef等，2015)。在過去二十年中，渠道主要被視為分銷渠道，研究人員專注于確定每種產品類型分銷渠道的適當組合(Black等，2002)。從更廣泛的意義上講，渠道充當分銷渠道或溝通渠道，其可以被描述為零售商的聯絡點或與顧客互動的媒介(Neslin等，2006)。基于先前的研究，本文將渠道視為零售商與顧客之間的溝通渠道(Hosseini等，2015)。因此，渠道可以被分類為線下渠道(實體店)、在線渠道(在線商店)和直銷渠道(實體或在線)(Verhoef等，2015)。而傳統的在線渠道由于移動渠道和社交媒體等附加數字渠道的出現而大幅擴展(Verhoef等，2015)，可以分為能力性、社交性、社區性和企業性渠道(Straker等，2015)。

隨著零售渠道的不斷豐富，形成了豐富的渠道生態鏈，研究人員提出將重點放在全渠道管理上，這種方法試圖以整體和綜合的方式考慮所有渠道(Verhoef等，2015)。因此，全渠道管理可以定義為，對眾多可用渠道和顧客接觸點的協同管理，以使跨渠道的顧客體驗和渠道績效得到優化(Verhoef等，2015)。從顧客角度來看，如果產品可以在任何渠道購買，顧客也可以通過任何渠道使用同一優惠券(Beck和Rygl，2015)。從內部角度來看，如果顧客的定價和庫存數據等數據在所有渠道上共享(Beck和Rygl，2015)，則說明渠道將被整合。

在過去文獻中，對于更好地理解顧客的多渠道和全渠道購物行為進行了大量研究。例如，Venkatesan等(2007)分析了顧客多渠道購物行為的驅動因素。由于全渠道零售與創新數字渠道的'出現有關，Juaneda-Ayensa等(2016)通過檢查接受和意圖使用新技術來確定影響全渠道購物行為的因素。Gu和Tayi(2017)分析了顧客對零售商不同產品擺放策略的行為，即產品是專門銷售還是跨渠道銷售。此外，Gu和Tayi(2015)考察了零售商實施的不同退貨政策對顧客行為的影響。

(二)能力框架

能力與企業的資源觀(RBV)有關(Wade和Hulland，2004)。因此，組織擁有能夠創造競爭優勢和卓越長期績效的資源(Hosseini等，2017)。當組織實施價值創造戰略，而不是同時被任何現有的或潛在競爭對手實施時，組織就會獲得競爭優勢。而要做到這一點，資源配置必須是有價值的、稀缺的、不可模仿的并且不可替代的(Barney，1991)。資源分為資產和能力，資產是組織可以使用的任何有形或無形的東西(Helfat和Peteraf，2003)，而能力是使用資產創造、生產或向市場提供產品的可重復行動模式(Wade和Hull，2004)。與有形資產相比，能力提供了對組織內不可轉移資源和流程的理解(Dreiling和Recker，2013)。因此，維持競爭優勢的能力是不可避免的(H

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