05 目標市場的貿易績效評估是什么(什么叫做市場運做模式)

：預階段是標準計劃項目建議的提出階段，全國專業標準化技術委員會（以下簡稱技術委員會）或部門收到新工作項目提案后，經過研究和論證，提出新工作項目建議，并上報國務院標準化主管部門（國家標準化管理委員會）。

2）立項階段：國務院標準化行政主管部門收到國家標準新工作項目建議后，對上報的項目建議統一匯總、審查、協調、確認，并下達《國家標準制修訂計劃項目》。

3）起草階段：技術委員會收到新工作項目計劃后，落實計劃，組織項目的實施，由標準起草工作組完成標準征求意見稿。

4）征求意見階段：標準起草工作組將標準征求意見稿發往有關單位征求意見，經過收集、整理回函意見，提出征求意見匯總處理表，完成標準送審稿。

5）審查階段：技術委員會收到標準起草工作組完成的標準送審稿后，經過會審或函審，最終完成標準報批稿。

6）批準階段：國務院有關行政主管部門、國務院標準化行政主管部門對收到標準報批稿進行審核，對不符合報批要求的，退回有關起草單位進行完善，最終由國家標準化行政主管部門批準發布。

7）出版階段：國家標準出版機構對標準進行編輯出版，向社會提供標準出版物。

8）復審階段：國家標準實施后，根據科學技術的發展和經濟建設的需要適時進行復審，復審周期一般不超過5年。復審后，對不需要修改的國家標準確認其繼續有效，對需要作修改的國家標準可作為修訂項目申報，列入國家標準修訂計劃。對已無存在必要的國家標準，由技術委員會或部門提出該國家標準的廢止建議。

9）廢止階段：對無存在必要的國家標準，由國務院標準化行政主管部門予以廢止。

編寫標準的基本要求是什么？

編寫標準的基本要求是：

1）符合GB/T 1.1-2009《標準化工作導則第1部分：標準的結構和編寫》的規定；

2）應準確、簡明；

3）需消除一切技術錯誤；

4）應與國家法規、法令和有關標準相一致；

5）名詞、術語、符號、代號等應統一。

問題七：如何設定關鍵指標的公式 一、KPI目標確定 確定KPI體系的目標至關重要，但往往被人們所忽視。準確定位KPI體系建立的目標，首先要明確公司的愿景和戰略目標,公司所有的績效結果標準都必須與公司的目標相一致。公司目標通常可以體現在財務、戰略、組織、公司價值四個方面。財務目標衡量業務單元的財務業績，如收入、凈利潤等；戰略目標是一種長期的、目標明確的衡量指標，衡量業務可持續的獲利能力，如重點客戶細分、客戶滿意度等；組織目標致力于建立一個能夠吸引、保留和激勵人才的強大組織，如人才保留、技能培養、風險控制體系等；公司價值目標是公司區別于同行業者的顯著特點，如工作理念、專業化和職業化操守等。其次需層層分解公司目標，形成整個公司的價值場。如圖1。公司目標的分解方法應根據企業的實際情況而定，常用的分解方法包括綜合分析法，即分析公司過去三年的歷史數據，判斷發展趨勢；對比法，即同國際、國內的業績最佳典范比照，并結合企業自身能力評估而進一步分解公司目標；預測法，即對公司未來在業績增長、業務組合優化等進行合理的預測，從而細分公司目標。 二、劃分責任中心 責任中心是指企業里相對獨立的具有一定的管理權限、并具有相應的經濟責任的內部單位，是一個權、責、利相結合的責任單元。責任中心的劃分是以考核為主要目的，每一個責任中心按其劃分的標準不同而具備相應的權利義務關系，KPI的確立也正是依據不同的責任中心而確定不同的指標體系。建立責任中心的關鍵就是分清責任與權限，并為責任中心充分授權。這里所說的分清責任與權限包含兩個方面的含義：其一是各責任中心之間的責任與權限必須十分清楚，不能互相交叉，否則，就會出現各責任中心之間相互扯皮的現象；其二是各責任中心的責任與權限場須十分明確，不能含糊其詞，模棱兩可。 KPI與工作目標設定（GS）的配合使用 工作目標設定和關鍵績效指標都是一種針對目標崗位的工作職責與工作性質設定、由公司戰略目標分解得出，基于關鍵價值驅動因素并反映關鍵經營活動效果的績效考核體系。不同點在于GS衡量定性的效果，而KPI衡量定量結果；GS是以行為為導向，而KPI以結果為導向；GS由主管經理評分得出，而KPI由客觀計算公式得出；GS考察無直接控制力的工作，而KPI通常考察有直接控制力的工作。因此說，GS是對KPI考核體系的一個充分且必要的補充。通常，對于公司支持性部門或部分定性指標的考核采用工作目標設定（GS）的方法進行。一個好的GS 應可以衡量在該崗位成功所需的技能, 品質, 價值觀等難以定量的業績組成，應盡量減少與KPI指標的重復，并且定義評價標準, 最大程度的減少評估中的主觀因素。 生成業績合同 業績合同是中層以上管理人員與上級就應實現的工作/業績訂立的正式書面協議,它定義了公司各管理層的主要考核方面及關鍵業績指標、工作目標設定，確定了各主要考察內容的權重，并且參照歷史業績及未來策略重點設定業績需達標準，參與決定合同受約人的薪酬與非物質獎懲。業績合同的制定是通過上下級業務之間和同級各部門之間的共同溝通反饋完成的。業績合同組成部分包括：KPI類別、KPI指標、權重與目標，并且要對比實際完成業績與預算目標，依各考核項目的重要性以不同權重加權平均來計算綜合業績分數。業績合同中目標值的設定要求符合實際、可達到的，同時具有一定的挑戰性并基于統一的數據庫的原則；業績分值計算方法根據各KPI性質不同而不同，以反映公司戰略意圖，并體現激勵作用；業績總分與薪酬、股票期權等激勵政策密切掛鉤，并作為職位晉升參考，其作為經營業績總體......>>

問題八：鋼筋的強度設計指標是根據什么確定的? 屈服強度乘以0.9就是設計強度

問題九：如何制定績效指標 什么是績效考核指標

績效考核，就是按照一定的標準，采用科學的方法，對企業員工的品德、工作績效、能力和態度進行綜合的檢查和評定，以確定其工作業績和潛力的管理方法。人力資源管理的核心是績效管理，績效管理中最重要的環節是績效評價，而績效評價是通過考核績效指標來體現的。績效考核指標就是將品德、工作績效、能力和態度用科學方式結合組織特性劃分項目與標準，用以績效評價與業績改善。

特征

（1）績效考核指標應遵循同質性原則、關鍵特征原則、獨立性原則。 （2）考核指標是具體的且可以衡量和測度的。 （3）考核指標是考核者與被考核者共同商量、溝通的結果。 （4）考核指標是基本工作而非工作者。 （5）考核指標不是一成不變的。它根據企業內外的情況而變動，經常是“缺什么，考什么”，“要什么，考什么”。 （6）考核指標是大家所熟知的，必須要讓絕大多數人理解。制定績效考核指標遵循的原則 一績效考核指標應與企業的戰略目標相一致。 在績效考核指標的擬定過程中，首先應將企業的戰略目標層層傳遞和分解，使企業中每個職位被賦與戰略責任，每個員工承擔各自的崗位職責。績效管理是戰略目標實施的有效工具，績效管理指標應圍繞戰略目標逐層分解而不應與戰略目標的實施脫節。只有當員工努力的方向與企業戰略目標一致時，企業整體的績效才可能提高。 二績效考核指標應突出重點。 抓關鍵不要空泛，要抓住關鍵績效指標。指標之間是相關的，有時不一定要面面俱到，通過抓住關鍵業績指標將員工的行為引向組織的目標方向，指標一般控制在5個左右，太少可能無法反映職位的關鍵績效水平；但太多太復雜的指標只能增加管理的難度和降低員工滿意度，對員工的行為是無法起到引導作用的。 三績效考核指標應素質和業績并重。 重素質，重業績，二者不可偏廢。過于重“素質”，會使人束手束腳，過分重視個人行為和人際關系，不講實效，而且妨礙人的個性、創造力的發揮，最終是不利于組織整體和社會的發展。過于重“業績”，又易于鼓勵人的僥幸心理，令人投機取巧、走捷徑、急功近利、不擇手段。一套好的考核指標，必須在“業績”和“素質”之間安排好恰當的比例。應該在突出業績的前提下，兼顧對素質的要求。 四績效考核指標重在“適”字。 績效考核指標是根植在企業本身“土壤”中的，是非常個性化的。不同行業、不同發展階段、不同戰略背景下的企業，績效考核的目的、手段、結果運用是各不相同的。績效考核指標要收到績效，關鍵并不在于考核方案多么高深精準，而在乎一個“適”字。現在的“適”，不等于將來永遠“適”，必須視企業的發展，視企業的戰略規劃要求，適時做出相應調整，才能永遠適用。

作用

1、導向作用 績效管理的導向作用主要體現在績效指標的導向作用，績效指標就是為員工在工作中明確目標，指導工作。 2、約束作用 績效指標有些會明確告訴員工那些是應該做，自己所做的工作是否與績效指標相符合，約束員工日常行為和管理規范以及工作重點和目標。 3、凝聚作用 一旦績效指標確定，員工就會利用各種資源，凝聚一切可利用的力量來實現和完成績效目標，可以把大家凝聚在一個共同的目標和方向。 4、競爭作用 績效指標的設定就要求員工要通過努力工作才能完成的目標，績效指標明確員工努力的方向和目標，這樣就提供了員工之間，部門之間，企業與外部之間的競爭的目標和對比標準，使員工為完成績效考核指標互相競爭。

制定方法

現在常用的績效考核方法有： 量表等級評分法 目標考核法 工作標準法 關鍵事件法 3......>>

在國際貿易中，ERP是什么意思

ERP是英文Enterprise Resourse Planning的縮寫,中文意思是企業資源規劃。它是一個以管理會計為核心的信息系統,識別和規劃企業資源,從而獲取客戶訂單,完成加工和交付,最后得到客戶付款。

一個由 Gartner Group 開發的概念，描述下一代制造商業系統和制造資源計劃（MRP II）軟件。它將包含客戶/服務架構，使用圖形用戶接口，應用開放系統制作。除了已有的標準功能，它還包括其它特性，如品質、過程運作管理、以及調整報告等。特別是，ERP采用的基礎技術將同時給用戶軟件和硬件兩方面的獨立性從而更加容易升級。ERP的關鍵在于所有用戶能夠裁剪其應用，因而具有天然的易用性。

Gartner Group提出ERP具備的功能標準應包括四個方面:

1.超越MRPⅡ范圍的集成功能

包括質量管理;試驗室管理;流程作業管理;配方管理;產品數據管理;維護管理;管制報告和倉庫管理。

2.支持混合方式的制造環境

包括既可支持離散又可支持流程的制造環境;按照面向對象的業務模型組合業務過程的能力和國際范圍內的應用。

3.支持能動的監控能力,提高業務績效

包括在整個企業內采用控制和工程方法;模擬功能;決策支持和用于生產及分析的圖形能力。

4.支持開放的客戶機/服務器計算環境

包括客戶機/服務器體系結構;圖形用戶界面(GUI);計算機輔助設計工程(CASE),面向對象技術;使用SQL對關系數據庫查詢;內部集成的工程系統、商業系統、數據采集和外部集成 (EDI)。

ERP是對MRPⅡ的超越,從本質上看,ERP仍然是以MRPⅡ為核心,但在功能和技術上卻超越了傳統的MRPⅡ,它是以顧客驅動的、基于時間的、面向整個供應鏈管理的企業資源計劃。

一、ERP系統的管理思想

ERP的核心管理思想就是實現對整個供應鏈的有效管理，主要體現在以下三個方面：

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