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Instagram刷粉絲, Ins買粉絲自助下單平台, Ins買贊網站可微信支付寶付款2024-04-30 11:20:05【】3人已围观
简介>但是,把實體店的困境都歸結于電商沖擊,并不全面。“電商是一個因素,但絕不是唯一因素。”商務部政研室主任沈丹陽說。從宏觀看,隨著我國經濟增速放緩,居民消費增速也在趨緩。2014年全國社會消費品零售總額
“電商是一個因素,但絕不是唯一因素。”商務部政研室主任沈丹陽說。
從宏觀看,隨著我國經濟增速放緩,居民消費增速也在趨緩。2014年全國社會消費品零售總額實際增長10.9%,比上年同期減緩0.6個百分點。今年前5月,社會消費品零售總額同比名義增長繼續下滑至10.4%。消費增速下降,給實體店經營帶來壓力。
對于關店潮的尷尬現狀,業界主要有幾種觀點:
——周期論。
“各行各業都有發展周期,實體商業也不例外。”中國人民大學貿易經濟系主任王曉東說。上世紀90年代初到本世紀前10年,是實體店最風光的時期,百貨公司、連鎖超市爭相跑馬圈地。前幾年房地產市場火爆,一些配套商業搭順風車,也步入建設快車道。但由于不愁銷售,很多商場成了名副其實的“無所謂”商場:建設前未經過合理規劃,在建時很少考慮購物體驗,建成后千店一面、高度雷同。
在沈陽市中心,有華潤萬象城、夏宮城市廣場、華府天地、大悅城,還有恒隆、嘉里、百聯……總面積近千萬平方米的購物中心,讓沈陽人均零售商業面積接近發達國家水平。然而,快速擴張和同質化,使沈陽不少大型商城都受困于客源不足。
井噴式發展后,實體商業過渡到增速更平穩、競爭更殘酷的成熟期。“潮退才知誰裸泳”,一些內功差的商場相繼出局。“洋百貨”的在華窘境,也不只是水土不服的問題。“全行業在為當初的瘋狂埋單。”
——需求論。
“腰包鼓了,眼光高了。實體店的變化,說到底是一場消費需求主導的變革。”裴亮說,以前,實體店在消費過程中處于優勢甚至壟斷地位,即便購物環境和體驗不理想,消費者也沒的選。隨著消費升級,對實體店的需求不僅是貨品齊全,還要環境舒適;不僅是質量放心,還要售中、售后服務貼心;不僅是購買商品,還要看電影、嘗美食、玩親子游戲……而且,不同群體的關注點出現分化。面對層出不窮的新需求,實體店不得不做出調整迎合,其中一部分企業仍“找不著北”。
今年“五一”前后,上海南京路永安百貨迎來97周年紀念日,商場精心策劃了“買197送197”活動,可顧客并不買賬。某高校教師周紅告訴記者:“促銷沒什么新花樣。你看,一件普通的長袖衫,竟然標價1499元,打完折還比網店貴幾百,挑選余地也不大,總是那幾個牌子,我和朋友逛了一圈,很失望。”
——成本論。
“過去,零售企業增加的經營成本,可以通過提價,一部分轉嫁到消費者身上。現在,商品價格更透明,要轉嫁這部分成本難上加難。”北京好鄰居連鎖便利店有限責任公司總經理陶冶說,“提價受阻,一些管理滯后的實體店只好閉店止損,進行升級改造,以求優化流程。”
租金和人工費增加是零售企業成本上漲的大頭,一線城市商場員工的工資成本翻了幾番。對凈利潤率平均水平在2%—3%的零售業,這是一個繞不開的挑戰。
——模式論。
“實體店日子難過,零售模式落后也是大問題。”陶冶說,曾幾何時,大賣場掛出打折海報就能坐等顧客進門,現在要利用二維碼等互聯網手段主動出擊;以前百貨店可以引廠進店搞聯營,現在要主打定制化、特色化。從賣商品到賣服務、賣體驗,從固守“三尺柜臺”到全渠道營銷,商家的經營模式日趨開放、求新,那些反應慢、適應晚、手段舊的企業,一不留神就會栽跟頭。
可見,一些實體店或關或轉,是經濟結構調整的必然結果,是消費需求嬗變的直接體現,也是商業模式升級的內在要求。既有零售業發展的客觀規律,也有多種因素的共同作用。
機遇
從“單腳站立”到“雙腿走路”
是難免淘汰還是逆勢而上?
“實體店業績下滑是大勢所趨”“實體店在劫難逃”“實體店將淪為網店的試衣間”……冷風颼颼的實體店,被諸多“看空”論調持續環繞。
“不是消亡期,而是調整期、轉型期。”商務部研究院消費經濟研究部副主任趙萍認為,經過一輪調整,淘汰的多是不適應市場競爭的企業,留下來的會釋放更強的生命力。
——從消費需求看,實體店市場潛力仍可觀。
“逛街是一種生活方式、精神消費,不是落伍的休閑。”上海市消費者保護委員會副秘書長唐健盛說,有的消費者喜歡“宅”在家上網購物,但有的消費者更喜歡到商場邊逛邊買,后者能滿足集購物、娛樂、休閑、飲食、出游于一體的社會性需求,以及消費者面對面選購、擁有和使用商品的即時性需求。
“網上消費和實體店消費,感覺完全不同。”北京大悅城策劃部主管李英偉說,網絡是平面化的二維空間,實體店是現實生活中的3D世界。一些商品在網上未必受到關注,一旦擺在實體店里,卻能一下子產生“吸睛”效應。“在實體店,顧客有一個真切接觸商品的空間,這本身就是實體店的價值。特別對于女性群體,逛街的樂趣妙不可言。”
“我們店每款衣服和鞋子都只有一個號,幾周就上一次新貨,撞衫率很小,引來很多追求個性化的回頭客。”北京崇文門新世界商場某女裝店店員張菁菁說。正在這兒逛的某雜志社編輯白茜告訴記者:“我今年35歲了,一些所謂的線上‘爆款’并不適合我。穿衣講品位、有特點,會給職場形象加分。”
——從全行業發展看,實體店有望觸底回升。
“優勝劣汰是市場法則,有進有退是經營常態。”萬達商業管理有限公司常務副總經理王志彬說,以綜合性購物中心為例,全國看確實存在總體過剩,但滿足個性化潮流、被消費者點贊的購物中心,遠未達到需求。經歷陣痛的實體商業,將以更穩健的方式前行。家樂福中國區總裁唐嘉年表示:“大賣場在中國還是有新機會的,特別是三四線城市的市場在走高。”
實際上,即便是一些風頭正勁的電商,走過一定發展階段后,也開始注重實體店的作用。在北京的王府井、前門大街,聚美優品實體店客流不斷。“布局線下實體店,把消費者吸引到店內,給他們帶來獨特體驗。通過與消費者的互動,培養品牌忠誠度。”聚美優品總裁陳歐說。
——從技術層面看,實體店能夠逆勢而上。
“我們可以線上線下兩條腿走路。”北京首商集團董事長傅躍紅說,在營銷端,引入互聯網概念,同步使用官網、買粉絲、微博、客戶端、電子互動屏等渠道,將優惠信息第一時間傳遞給消費者;在銷售端,探索開設網店,比如,首商旗下燕莎商城的微店,不同季節有不同主題活動,“線上推出、線下取貨”,顧客較滿意。
記者在調查時發現,寒流之中有亮點,不少店鋪經營良好,實體店分化趨勢明顯。
從業態看,超市、便利店好于百貨。據中國連鎖經營協會透露:2014年,以經營超市為主的快消品百強企業銷售增長6.5%,門店增加5%,比百貨業高。值得注意的是,便利店銷售增長較快,全國排名前55家的便利店門店數增長7.8%。
從企業看,朝陽大悅城近5年一直穩增,2014年銷售額躍上20億元臺階,比上年增長30%;同年,永輝超市的銷售額和利潤增速高于20%。沃爾瑪全球總裁董明倫說,截至去年底,沃爾瑪在華連續8個季度實現大賣場品類中的市場份額增長。北京SKP(新光天地)連創佳績,去年以75億元銷售額位列全國重點商場/購物中心第一名,坐穩“最賺錢百貨”的交椅;萬達百貨2014年新開店24家,累計99家,收入256億元,同比增長65.3%,成為零售業的明星。
“實體店銷售額目前占全國零售總額的90%,從業者占第三產業就業人口的約1/5,無論是促消費還是穩就業,實體店仍將擔當重要角色。”商務部原部長助理黃海說。
惠民生,實體店不可或缺。實體店即到即買,方便直接。應急救災、保障供應、穩定市場,實體店責任在肩,尤其是在廣大農村地區,實體店支撐著基本民生消費。黃海認為:“電商再怎么發展,實體店的獨特優勢和作用都不可忽視。”
新生
從“千店一面”到“各展所長”
是固守原位還是加快轉型?
“實體店是否錯過了轉型最佳期?”有人提出疑慮。
“創新和轉型,任何時候都是最佳期。”北京華聯投資控股公司董事長吉小安說,實體店只要緊貼市場需求創新,就能收到回報,要有這個信心。當然,越早創新和轉型的企業,越容易掌握先機。正如歐洲營銷之父夏代爾所言:“要么創新,要么蒸發。”
北京王府井百貨集團名譽董事長鄭萬河認為,背靠廣闊的消費市場,中國零售“蛋糕”足夠大,沒有哪家企業可以獨占市場。實體店必須堅持“內容為王”,蹚出一條新路。創新的方向,是消費者需求變化的方向;轉型的手段,是利用好“互聯網+”和大數據。
——打好體驗牌。
走進北京通州區萬達廣場,只見商店里人潮涌動、餐館門口排大隊、院線座位爆滿。萬達下足“體驗”功夫:店鋪裝修“一店一色”,環境更養眼;200余家品牌入駐,常逛常新,一站式滿足不同消費層次的購物需求;配套兒童游樂園、3D電影院、特色餐廳,全方位提供吃喝玩樂各種項目。
“生意好不好,體驗說了算。”鄭萬河說,消費的新常態,就是人們很少為買而買,大多帶有多重休閑目的。去哪兒逛,不單看物品種類多不多、價格夠不夠實惠,像停車是否便利、看電影是否舒適、就餐是否可口等因素,都會對消費者決定產生很大影響。“體驗的好壞取決于服務,國內的服務性消費供給有巨大開拓空間。”
——打好融合牌。
“不是你死我活,而是取長補短。”王曉東說,線上和線下各有優勢。激烈的競爭會倒逼線上線下互相學習、深度融合、共生雙贏。
“實體店與網店并不沖突,實體店不僅不會衰亡,還會借助‘互聯網+’重獲新生。”國美電器總裁王俊洲說,以“全零售戰略”為目標,國美建立了線上線下(O2O)通用的支撐服務平臺,經營持續向好。線上,通過全品類拓展、增強價格競爭性、挖掘應用大數據等,提升知名度和客戶黏性;線下,打造體驗式賣場,在互動中提升消費者滿意度。今年,國美還要再開160家實體店。
“互聯網是一個炙熱的火球,有人飛蛾撲火,有人浴火涅槃,永輝愿接受烈火的錘煉。我們已開通門店無線網,開發了自助購物收銀、商品追溯系統,以及支付寶、買粉絲支付等付款方式,同時試行微店和實體門店的結合。”永輝超市信息中心總監吳光旺說。“線上線下要差異化,各有側重,誰也取代不了誰。像萬達購物中心強調趣味性、便利性,就有不錯的聚客效應。”王志彬說。
看國外,一些轉型較早的實體店把握了主動權。美國零售電商10強中,有8家是搞了O2O的傳統企業。著名的梅西百貨建立網上銷售系統,把店鋪轉化為配送中心,依靠其在全美800多家門店,與電商巨鱷亞馬遜的物流網絡抗衡。黃海說:“融合不是簡單的‘互聯網+商業’,而應是‘商業+互聯網’,商業這個‘核’不該變也不會變。”
——打好模式牌。
“傳統百貨業是和品牌商聯營,通過扣點方式盈利,其實相當于經營鋪位,而非經營商品,利潤率低、話語權弱。”鄭萬河指出,在互聯網和行業內部的雙重競爭下,百貨業應加快調整模式,“不當二房東,做真正的零售商。”
超市已走在前頭,北京京客隆、好鄰居以及上海城市超市、福州永輝培養了一批買手,自主采購,自營品牌。近日,南北兩大老牌零售企業上海百聯和北京王府井百貨聯手,與國際專業供應鏈管理企業利豐集團成立合資公司,從傳統百貨轉向自營模式,買斷運作,擴大自有與授權品牌的開發采購。
——打好定位牌。
在上海閔行區七寶鎮順恒廣場,城市超市的一家新店引人駐足:自制的面包、咖啡,專業合作社供應的海鮮、蔬菜,新西蘭的奶粉、曲奇……鮮美食品琳瑯滿目。這家超市經營近萬種商品,其中80%為進口貨,每周空運、海運各類生鮮和雜貨,
是上海最具規模的專營進口食品的超市。
“我們賣的不是單純的商品,而是一種生
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