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06 facebook封鎖好友,對方知道嗎(被喜歡的人刪好友是怎樣的一種體驗?)
Instagram刷粉絲, Ins買粉絲自助下單平台, Ins買贊網站可微信支付寶付款2024-06-04 07:52:34【】9人已围观
简介求員工每人給來往貢獻100個注冊用戶,否則沒有年終紅包。一頓猛虎操作下,來往一個月就有了一千萬用戶,但這跟買粉絲幾億、還源源不斷增長的用戶來說,簡直是杯水車薪。其實這場仗,雙方不僅是在社交領域打局部戰
一頓猛虎操作下,來往一個月就有了一千萬用戶,但這跟買粉絲幾億、還源源不斷增長的用戶來說,簡直是杯水車薪。
其實這場仗,雙方不僅是在社交領域打局部戰爭,而是在整個移動無線領域打全面戰爭。
馬云被傳找到好友史玉柱,打算合作進軍手機 游戲 市場,在來往放上 游戲 功能,攻入騰訊大本營。
騰訊利用買粉絲又做起了電商,觸動了阿里敏感的神經。
于是,對于阿里來說,一場防御戰迫在眉睫。
阿里隨即關閉了從買粉絲跳轉到淘寶商品和店鋪的通道,買粉絲隨后反擊,將導向淘寶網站的流量渠道關閉,這就造成了之后兩家互相跳轉變得像從朝鮮去韓國一樣麻煩。
兩家也互相拉攏,所謂自由的市場變成了一個站隊 游戲 。
跟買粉絲太像的來往的結局跟拍拍差不多,最后漸漸陷入頹勢,反而是阿里為中小企業打造的釘釘在社交板塊狠狠切了一塊,到現在用戶都超過3億了。
騰訊對釘釘并非沒有展開阻擊,據說在騰訊內部的一次大會上,馬化騰發狠話稱要“像干掉來往一樣,干掉釘釘”。
但差異化明顯的釘釘卻能逆勢生長,成為阿里阻擊騰訊社交的最后一塊堡壘。
戰況激烈的支付大戰
無線大戰中,阿里騰訊戰況相當激烈的就是支付這塊。
“二馬”都對本土化相當熟絡,一個搞了“雙十一”,硬生生造了個節,而另一個則把“紅包”文化發揮到了極致。
2014年春節前夕,買粉絲財付通系統推出紅包功能。當年除夕夜,買粉絲紅包開始病毒式傳播,參與數達到482萬人次,總共搶到的金額差不多達2.4億。
這一仗打得相當漂亮,買粉絲紅包“一戰成名”,讓沉寂多年的財付通咸魚翻身,在阿里用支付寶占據的領地上豁開了一道口子。
其實當年除夕前,支付寶也推出了一個搶紅包的活動,但總金額只有不到2000萬,遠遠不及依托于6億人社交的買粉絲。
2015年春節,紅包大戰繼續。
支付寶紅包先被買粉絲封殺,后用紅包口令突破封鎖。開發商家紅包后臺,中文口令走紅品牌營銷。
不過,這一年,騰訊趁勝出擊,與央視春晚合作,買粉絲搖一搖總次數為72億,峰值8.1億次每分鐘,送出買粉絲紅包1.2億。
雖然春節過完后雙方都宣布了自己的勝利,但騰訊顯然更勝一籌。
之后,支付寶斥資2.68億拿下了2016春晚紅包合作權,2017年又拿到了一次,后面是淘寶拿下了一次,百度拿下了一次,直到近兩年,BAT流量增長見頂,才變成了快手、抖音等新興互聯網巨頭。
很多年里,春晚都是阿里、騰訊支付系統的必爭之地,用一年來備戰,決出勝負只在一夜。
其實,支付大戰背后指向的是互聯網金融入口的爭奪,而互聯網金融又是雙方構建生態圈的重要一環,兩大巨頭酣戰十年,已深知不可能把對方打趴下,只能在互搏中快速勾勒自己的生態圈,與對方維持一種均勢,才能進入下一輪競爭。
在線上的支付入口爭奪達到白熱化時,雙方在線下的爭奪也隨即展開。線下場景分散、滲透難度大,決定了這樣的爭奪是一場硬仗。
除了用鼓勵金、代金券等推動用戶在線下用自家支付系統消費,拉攏商戶用自己支付系統收錢外,爭奪線下最好的辦法就是投資。
扶植代理人的投資大戰
2014年,騰訊營收和凈利潤分別為789億、238億,阿里分別為525億、234億,但剛剛叩響紐交所大門的阿里,市值更高。
兩大巨頭的大戰又加上了扶植代理人戰斗這一環。
最典型的就是網約車之爭,阿里和騰訊分別扶持快的、滴滴。之前兩家打車軟件早有廝殺,但進入2014年后,被資本重新武裝起來的兩家公司,分別扯起兩個陣營的大旗,猛烈發力。
雙方你來我往搏殺,背后的巨頭也源源不斷提供彈藥,一個禮拜就能燒掉上億。
一旦燒起來,簡直停不下來,在滴滴的內部推演中,如果滴滴一個月不燒錢,而快的燒錢,那跟快的的市場份額就會變成3:7,反之也差不多。
所以補貼一定要跟得上,而且還要比對方燒的更狠。
兩家公司也分別打上了巨頭的烙印,快的能利用阿里的資源,在電商領域快速找到默契的合作伙伴,培植用戶對其品牌的忠誠度;而滴滴能夠利用強大的移動社交,形成病毒式推廣。
巨頭也給予一切可能的支援,補貼大戰斗到中盤,滴滴的40臺服務器扛不住,騰訊連夜支援滴滴1000臺服務器。
這種情況下沒有贏家,滴滴、快的以及背后的騰訊、阿里感覺不能繼續燒下去了,而且網約車也沒有找到合適的盈利模式,于是雙方默契地降低了補貼,并漸漸停止了補貼。
事后滴滴、快的雙方共計燒掉24億人民幣,讓巨頭付出了極大地博弈代價,而用戶和司機的收益也是豐厚的,能達到這種程度的互聯網巨頭對決,也實屬罕見。
除了網約車之爭,巨頭的投資大戰還蔓延到了文娛、生活服務、共享單車、線下零售等各大領域。
比如,他們在摩拜、ofo之戰中不斷下注,使其演化成另一場燒錢大戰;在O2O零售領域也各有扶持,雖然騰訊稱之為“智慧零售”,阿里稱之為“新零售”;在“千團大戰”中,最初阿里支持美團,騰訊支持大眾點評,也殺得相當慘烈。
2014年是阿里、騰訊發展史上最燒錢的一年之一,阿里動用60—70億美元,投資或收購了36家公司,騰訊動用70—80億美元,投資或收購了44家公司。
但到了2018年,僅僅用了半年,阿里、騰訊就分別投出了1000億元和1200億元人民幣。
兩家巨頭在任何可能競爭的領域都掀起了一陣陣風暴,眾多實力強勁的獨角獸都被他們納入麾下。
在去年的《胡潤2020全球獨角獸》榜單中,在全球一共586家獨角獸公司中,騰訊投出了將近1/10,高達52家;而阿里系 (阿里、螞蟻、云鋒) 投資了44家。
相比之下,谷歌只投資了7家獨角獸,而亞馬遜只投資了2家,蘋果的身影更消失不見,盡管榜單上美國的獨角獸公司高達233家,超過中國的227家。
而對于脆弱的創業公司來說,幾乎逃不出AT的射程范圍,一旦踩到他們的根據地,再怎么努力和創新也不能左右自身命運。
這次只是開始的開始
開頭提到的四個法則,能讓互聯網企業有著超乎尋常的效率,但也有個負面作用,那就是壟斷。
當騰訊與阿里為代表的互聯網公司規模越做越大,甚至所掌握的資本能量已能與一座大城市比肩時,曾經令人感動的開放、共享原則也幾乎被拋棄,取而代之的是利益追逐下的“封殺”“殺熟”“燒錢”等。
黃奇帆對此進行了很全面的概括:
一是拼命燒錢擴大規模,打敗對手取得壟斷。此舉形成的效果在一個領域中幾乎是零和效應,沒有資源優化配置的增值效應。
二是利用人性的弱點來設計產品,打擦邊球,擴大流量,吸引眼球。
三是利用網絡平臺壟斷地位,采取不對等的措施,采集客戶、采集老百姓的信息,甚至侵犯隱私。
四是互聯網殺熟,殺熟的過程是被殺熟的對象不知情的情況下,把人分成三六九等、價格不同。
《失控》的作者凱文·凱利曾稱:
2010年時,奇虎360與騰訊QQ引發了“3Q大戰”,騰訊曾以“二選一”要挾,裝360就自動卸載QQ,引起了 社會 對騰訊壟斷的質疑。
兩年后,馬化騰與凱文·凱利進行了一場對話,凱文·凱利說出了以上那番話,可能大大寬慰了馬化騰。
然而,凱文·凱利說這話時后面還有一句,也是個前提——那就是壟斷要有利,給用戶帶來好處,這樣人們才會耐心地等待一個更新、更有競爭力的產品或 科技 來取代。
然而,真正麻煩的問題是,當巨頭掌握了市場的入口,它們可能濫用這種力量,去高筑壁壘、拉幫結派,從而破壞競爭、損害消費者福利,這還能讓誰有耐心等著“天降奇才”來將其帶走。
而等著巨頭自己來改變,更像是讓他們拔著自己的頭發離地一樣毫無可能。
要做到這一點,就只有借助于外部的力量。
這種外力的關鍵是講究力道,反壟斷反的應該是“二選一”“封殺
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