06 tcl海外并購項目有哪些(我國有哪些企業是跨國并購的，能否詳細說明)

這表明政府"走出去"的政策激勵力度不夠、法律法規仍有待完善

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我國企業跨國并購的拓展范圍不夠

目前我國企業的跨國并購仍然主要集中在資源采掘、工業制造業領域，高度集中于低附加值、低技術含量的勞動力密集型項目(資源開發及初級加工制造業)，以品牌、技術專利導向的技術尋求型的拓展范圍不夠

以品牌、技術專利等作為出資形式的跨國并購只發生在少數個別企業上面

這就表明我國以品牌、技術專利等作為出資形式的對外投資不足，與資源尋求型、市場尋求型的跨國并購相比，技術尋求型跨國并購在我國"走出去"戰略中占據的地位不夠突出

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我國企業跨國并購經營成功率較低

2000年前，我國企業跨國并購只見于零散個案

進入2l世紀前后，跨國并購異軍突起，我國企業跨國并購的個案數量和并購總額都迅速上升

新一輪的企業并購和重組浪潮進一步推動了我國產業的結構調整與升級

然而并購后成功率較低，一般認為只有3

5%左右

其主要原因，一是收購容易，經營難，我國企業缺乏跨國經營的經驗和國際化經營人才，要駕馭好被并購的公司并不容易

二是中國企業收購的基本上都是一些破產公司，收購本身所花的錢并不多，但要使這些公司正常運轉則需要投入數倍于收購價格的資金

三是企業文化的融合是并購之后的一大難題

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對我國跨國并購所配套的金融服務擴展不夠

按照中央部署，面向"走出去"和對外援助相關業務，國家開發銀行和中國進出口銀行開展了法人貸款，中國出口信用保險公司被指定為海外投資政策性保險的承保部門

最近幾年，著眼于金融業國際化，客觀上也有利于配合非金融企業"走出去"

但即使是這樣，目前只有面對對外投資的法人貸款初步形成規模

我國還沒有專門的股權基金、股權貸款等金融品種和金融機制直接用于支持對外投資，境內股權融資對企業"走出去"的支持管道也顯得非常有限

至于企業對外投資中需要的信用擔保、貨款保險等，目前只有少數得到金融主管層授權的金融機構能夠提供，并且在服務費率、效率等方面，和企業的要求有一定距離四、我國企業跨國并購的對策建議（一）政府方面應該努力營建促進我國企業跨國并購的政策1

盡快改變我國企業跨國并購無法可依的局面

首先，要適應我國企業跨國并購的需要，不斷出臺新的投資促進政策，并制定相應的促進法律法規

其次，要對我國國際證券投資的管理法規進行全面清理，并按照有利于促進企業跨國并購的要求，重新修訂形成新的國際證券投資法律法規體系

還有，面向所有經貿合作伙伴，繼續加強投資保護協定和避免雙重征稅協定合作；除此之外，還要著眼于為我國企業開展跨國并購提供寬松的市場準入機會

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應運用激勵措施給予政策支持

政府部門應當從現行的以嚴格的項目審批為主要手段的管理方式逐步過渡到以日常的監管為主的管理方法

應讓投資主體自我管理，簡化審批程序、減少過度或不透明的審批和報告

在我國企業進行并購的過程政府部門應定位在投資監管、投資促進和投資服務

在財政政策支持方面，應設立海外投資發展基金、中小企業海外產業投資基金、對國家利益有重大意義的產業投資基金等，建立與完善中國的基金支持體現，發揮投資融資平臺的作用

在稅收方面，對"走出去"進行跨國并購的企業給予一定程度的減免稅政策，尤其是能帶動出口、開發自然資源和引進技術的項目更應輔以稅收優惠政策

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完善海外投資保險制度

海外投保險針對的是東道國的政策風險，而不是一般商業風險

目前中國出口信用保險公司作為政策性保險公司為我國企業跨國并購提供政治保障，但從其目前提供的服務來看，主要還是側重于與出口業務有關的保險，對海外投資政治風險業務仍相當有限

中國海外投資保險制度的缺位加重了海外企業應對風險的成本

我國應加大政策性風險基金投入，以便我國出口保險公司能夠擴大承保范圍和保險金額

(二)實施跨國并購的企業應進一步加強跨國經營與管理的建設1

實施跨國并購企業應設立全球研發中心

我國企業跨國并購的主要動機之一是獲得先進的技術，但中國企業最需要的核心技術不可能通過并購而自動獲得

歐盟國家對核心技術設置了技術壁壘

如法律和規定設定即使企業所有權的發生改變，其核心技術也仍然禁止向中國輸出

這就是說要消化和應用這些技術需要一個磨合與轉化的過程

我國的企業不能只依靠并購來獲的技術，還應設立自己的全球研發中心

如華為設立歐洲地區總部→全球研發中心、聯想集團總部移師紐約和惠威集團兩次移師集團海外總部都說明了設立全球研發中心的重要性

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跨國并購企業應與國際的價值鏈接軌

最大的危機也許是最佳的契機

對于中國企業來說，通過兼并收購，進入全球行業的產業鏈，通過投資控股，可加快中國的產業與國際產業的價值鏈接軌

如我國機床企業就是抓住了通過并購實現與歐美的國際產業的價值鏈接軌

大連機床集團以近千萬歐元的代價完成了對德國茲默曼有限公司70%股權的收購

沈陽機床股份公司重新啟動破產的德國希斯

這些成功案例表明了我國的企業在并購時應抓住被并購企業的價值鏈高端，通過并購有助于我國企業與國際的價值鏈接軌，同時除了能獲得技術外，還能獲得現成的研發團隊、營銷渠道和國際知名品牌等相關資源

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實施跨國并購的企業應以品牌作為開拓和占領國際市場的重要載體

除了技術上的需求以外，知名品牌應作為開拓和占領國際市場的重要載體

我們不能僅僅滿足于做"世界工廠"，隨著經濟的發展，品牌應成為我國企業對外直接投資開拓外需市場的重要載體

品牌的建立可以使我國從傳統的初級產品形成有設計、有質量的品牌產品

通過跨國并購，可以為我國企業隨后的國際化發展奠定基礎，我國企業就可以初步形成一個跨國公司的構架

當企業作為我國直接投資的實施者日益壯大后將有助于發展我國的對外直接投資和擴展我國的外需市場

國際經濟合作案例分析求高手！并購方式是中國企業掌握核心技術的捷徑 ——中國藍星企業收購法國安迪蘇集團

這是中國企業國際化又一場噩夢的開始，還是會成為經典的成功整合案例？

10月26日，中國藍星（集團）總公司（以下簡稱藍星）和法國羅地亞集團（以下簡稱羅地亞）在北京簽署了全資收購羅地亞有機硅及硫化物業務項目的協議。藍星憑借此次收購將有機硅單體的生產能力提升至每年42萬噸，藍星也由此躍居為世界第三大有機硅單體制造商。

無論當地輿論，還是國內業內人士，都對這次并購給予高度評價。法國發行量最大的報紙《費加羅報》驚訝于藍星的并購能力，“中國在法國的投資總量不大，投資的時間晚，但他們在法投資所帶來的影響卻不能說小”。而國內普遍認為，中國迅速增長的有機硅市場和羅地亞在有機硅技術方面的優勢，使此項收購的協同效應十分明顯，“不僅僅能彌補藍星技術上的不足，更為有利的是將幫助藍星建立一套完整的上下游一體化的生產體系。”中國化工信息中心有機硅教授傅積賚說。

事實上，這是繼藍星2006年1月17日以4億歐元收購世界第二大蛋氨酸企業法國安迪蘇集團（以下簡稱安迪蘇）之后的又一次出手。在并購羅地亞時，盡管雙方并沒有公布交易金額，但業內普遍估計也在4億歐元左右，兩者相加，不少法國輿論已經認定，藍星實際已經成為投資歐洲金額最多的中國公司。

在某種程度上，藍星的國際化道路也通過這兩次并購而清晰可見——通過并購不僅彌補了技術的不足和擴大國際市場份額，而且藍星獲得了在化工領域中一些單項國際競賽的決賽權。

但隨之而來的問題是，TCL、明基在歐洲市場失敗的事實已經證明中國企業在收購后的整合上還缺乏經驗，而且對行業大勢的判斷還有誤區。盡管藍星面對的市場并非如TCL、明基一樣的大眾消費品，但它同樣需要費心思完成跨文化管理和整合工作，而這是所有中國企業國際化中的短板。

【形勢比人強】

藍星的創始人、現任中國化工集團總經理任建新與羅地亞談判始于三年前。當時雙方商討的主題是在天津建立一個合資的有機硅加工廠。

但是羅地亞一直顯得很猶豫—如果一旦合資，相當于將技術轉移到了中國，羅地亞將徹底喪失掉有機硅的產業競爭優勢。而且，當時坊間還流傳另一種說法，羅地亞的要價太高，根本無法降低當時售價低廉的有機硅單體成本。合資項目也因此一度陷入到僵局之中。

而當時的情形是，亞太地區的市場是全球有機硅市場增長最為迅猛的市場，歐美跨國公司也紛紛將投資重點轉向了亞太市場。中國成為了跨國公司降低成本的首選地，羅地亞當然也意識到了這一趨勢，幾經權衡后，終于決定加大對中國的投資力度。

“對手很強大，我們必須發展得更快點。而中國是我們加快發展的關鍵所在。”時任羅地亞有機硅公司總裁克萊蒙物·托尼雷說。這是使羅地亞加強在行業中的競爭地位非常重要的機遇。

另一方面，中國的有機硅工業一直以來受到國外的技術封鎖，發展依然遲緩，目前國內所需的有機硅單體60％仍依賴于進口。藍星1996年兼并江西星火化工廠。半年后，藍星自主研發的有機硅單體生產技術取得突破，并順利投產。藍星破解了有機硅的生產技術難題，跨國公司對中國有機硅技術的封鎖也隨之破滅。另一方面，藍星目前已經擁有10萬噸的有機硅單體產能，加上目前在建的10萬噸，藍星的有機硅產能排在羅地亞之后，位列全球第六。

最終，羅地亞同意與藍星建立一個全球范圍內的戰略聯盟協議。組建該聯盟的主要內容是建立股本結構為50：50的全球合資公司，有效發揮雙方各自優勢，進行有機硅技術研發、中間體生產及深度加工，增強聯盟的競爭優勢以及創新能力。天津的合資項目并沒有放棄，而是作為協議的一部分。

但盡管已經達成合資方案，但“這個全球聯盟在當時還是很難得以實施。”藍星一位內部人士對《環球企業家》說。因為全球的產業格局正在被顛覆，競爭熱點轉向亞太市場，羅地亞的有機硅業務已經被道康寧等對手拋在身后。“如果他們不愿出售有機硅業務，兩家公司的合資在很大程度上難以邁出實際的步伐，依然是在兩條平行線上各走各的路線。”

藍星于是開始了一場與羅地亞漫長而艱苦的談判。在任建新、藍星集團總經理楊興強和副總經理陸曉寶等人的努力說服之下，羅地亞的管理層開始接受了藍星的觀點——如果能與藍星合作，羅地亞的難題能夠迎刃而解；而且兩者的強強聯合，羅地亞在下游產品的優勢和技術能力將彌補藍星的不足。

“這將建立起一個有效的產業鏈。”傅積賚教授認為，藍星在上游已經有了相當的實力，與跨國公司的差距已經大大縮短，更重要的是，藍星具備來自中國的制造成本優勢，綜合競爭成本將在未來的合作中進一步攤薄。

談判過程中的兩件震動業界的大事件也加快了并購的進程：2006年3月，全球有機硅業務排名第一的美國道康寧公司和第三的德國瓦克化學股份有限公司在張家港聯合投資的40萬噸有機硅單體項目獲得國家發改委的放行；2006年9月14日，全球第二的美國通用電氣（GE）高新材料集團將有機硅業務整體出售給

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