06 youtube視頻下載器軟件開發電子產品(華為海外再突破AppGallery上架WeGo Maps，沒GMS華為發力了，如何評價？)

憑借手中股份，ZOOM創始人、CEO袁征以超過200億美元的身價殺入全球富豪榜前70名。

讓資本市場對ZOOM信心大增的根源，是ZOOM交出的成績單。 二季度ZOOM營業收入同比增長355%，而其中81%的收入增量源自新訂閱用戶。

在過去的一年之中，如何獲得新用戶成為了華爾街和硅谷都在憂心的事。這甚至成為了To B和To C公司都繞不開的必考題。

貴為FAANG成員之一的奈飛，只是因為新用戶預期增速放緩，便引來股價暴跌10%的“懲罰”。而中概股、To B玩家聲網，則憑借疫情引發的“用戶超額增量”態勢成功在納斯達克IPO。

ZOOM已經成為華爾街和硅谷都在研讀的新“兵法書”，因為獲得新用戶的能力正是ZOOM擅長的事。

2020年以來，ZOOM最重要的目標客戶群“擁有10人以上的公司級客戶”增長了29.5萬個，比2019年全年增擴293%。值得玩味的是，從2011年開始創業算起，袁征帶領ZOOM殺入的并非藍海。在當時的視頻會議市場，微軟的Skype、思杰公司的GoToMeeting以及并入思科的WebEx旗下產品已經成為市場主流。

如何在競爭激烈的賽道迅速獲得企業級用戶？ 這成為了袁征和ZOOM需要思考的問題。

“ZOOM用To C的思維，做了一款To B的產品。” 分析師、SAAS市場研究者Baldwin對《創造一下》表示，ZOOM暗示了一種潛在趨勢： B端和C端市場界限逐漸模糊。

ZOOM的誕生和一場愛情有關。

1987年，考上山東礦業學院的袁征出現了一個剛需：如何與異地女友保持聯系。當時二人分隔兩地，只有乘坐10小時火車才能見面，剛需焦慮讓袁征萌生了一個想法：用某種技術實現音視頻同步。這其實是袁征的底層邏輯： 從需求出發設計產品，技術只為需求服務。

“在硅谷，有太多的天才工程師，但其中大多數只是在開發自己喜歡的產品，而非用戶真正需要的產品。”工程師秦潔早在WebEx時代便與袁征共事，在他眼中袁征屬于硅谷異類：在WebEx的會議桌上，當一群工程師討論技術時，袁征也會用溫和語氣指出“這個設計似乎不符合用戶需求”。

甚至用戶需求成為了袁征日后從思科離職的導火索。

2011年作為思科工程副總裁的袁征在用戶走訪調研時發現，思科提供的遠程會議系統已不能滿足用戶。這套基于昔日WebEx技術而成的系統在穩定性和便捷性上已不能讓2011年的用戶滿意。在和思科高層交涉無果后，袁征決定創業并開發全新的系統。

重視需求的基因，最終嵌入到ZOOM之中。和硅谷同行相比，作為To B企業，ZOOM在產品研發和推廣時采用了不同的模式，B端企業用戶之中的員工需求被視為重要信息。

Anne是在美國一家創業型生物公司工作的員工。她最早使用ZOOM，是因為一封郵件。當時她給一位ZOOM的工程師推薦了自己公司的生物產品，在愉快的交流后對方又發來了一封“推薦ZOOM產品”的郵件。這讓Anne略感意外，之前她使用過的企業會議軟件，都是由軟件公司直接向客戶公司的采購負責人推薦。像ZOOM這種直接將產品推薦到目標公司基層員工的打法并不多見。

一位供職于ZOOM的人士回憶，在早期推廣產品時，ZOOM銷售部門制定的策略可以描述為 “由小到大、由下到上、由散到聚” 。ZOOM銷售人員的KPI考核之中，對接了多少采購部門負責人或公司高層并非最重要指標。“和多少目標公司基層員工實現對接”反而被看得很重。

當時ZOOM的銷售推廣理念，甚至是鼓勵銷售人員引導客戶公司員工將ZOOM用于私人場景。“我們并不是讓這些基層員工向公司高層推廣產品，從而實現公司采購，ZOOM的目標是讓這些人真正用產品，并獲得體驗。”

Emergence Capital普通合伙人蘇博托夫斯基是最早投資ZOOM的投資人之一。在和袁征接觸時，袁征并沒有向蘇博托夫斯基展示PPT。在會議室中，袁征將ZOOM的產品直接放在蘇博托夫斯基等投資人面前，并允許他們隨以使用，而體驗后蘇博托夫斯基決定參與投資。“人們想要的是一款他們喜歡的工具。” 蘇博托夫斯基說。

分析師Baldwin將ZOOM的模式歸結為兩個基本點： 產品本身質量過硬+能滿足用戶需求。 “在滿足這個前提下，ZOOM的產品通過個體向群體推廣。這和傳統的To B公司模式不同，并非那種公司統一采購后向下分發的模式。”

國內某中型風投公司在2019年開始使用ZOOM。最開始是幾個海外留學背景的員工在夜里居家協作時自行使用，之后ZOOM的產品被“安利”給了部門領導，兩個多月后，ZOOM成為了這家公司統一采用的遠程會議軟件。這其實是ZOOM崛起過程中最常見的情況： 先贏得C端用戶，再逐漸影響到B端。

遠望資本創始合伙人程浩是ZOOM的用戶之一。他發現ZOOM成功的邏輯是To B的企業“ 通過病毒式營銷 （ Viral Marketing，利用人際網絡，讓營銷信息像病毒一樣傳播和擴散 ） ”迅速發展。

ZOOM深度用戶張翰是一家9人創業公司的CEO，最早他發現ZOOM還是在和投資人交流時。當時他身處北京，而投資人遠在新加坡。在對方的提議下，張翰試著使用了ZOOM。

“當時非常緊張，擔心軟件復雜，耽誤聊事。”讓張翰意料之外的是ZOOM的極簡主義設計。他用了3分鐘的時間下載軟件并加入會議，而在之后32分鐘的交流中也沒有出現任何意外。這次體驗之后，張翰將ZOOM推廣到自己公司之中，并且將之推薦給了其他幾個創業的朋友。

社交裂變并非ZOOM的唯一打法，ZOOM也善于借力知名品牌。ZOOM國際和合作伙伴營銷部負責人德里克·潘多透露，除了用戶個人通過社交網絡推廣ZOOM，公司本身還很看重和品牌的合作。在F1方程式匈牙利布達佩斯大獎賽上，ZOOM已投入使用，車迷通過ZOOM可以看到實時更新的賽況。

“這其實是一個簡單的邏輯，很像許多消費電子產品甚至消費品公司的打法，通過品牌露出擴大影響力，并通過個人的社交裂變獲得新客戶。”營銷研究者朱民認為ZOOM最大的特點，就是獲得C端流量后，最終演變為B端的公司級客戶。“這是ZOOM在產品質量之外，最大的成功秘訣。”

在獲客方面， 免費增值模式 也是ZOOM的戰略之一。ZOOM的產品分為兩大體系，一對一的免費模式，以及40分鐘免費的群組會議模式。一對一免費模式，進一步促進了C端個人成為ZOOM產品的體驗者。而群組會議的40分鐘免費模式，也是基于用戶實際應用場景而設計出的方案。在公開采訪時袁征透露，40分鐘免費模式，是早在WebEx時期團隊通過實際調研發現的“最佳時間”。來自ZOOM的研究顯示，40分鐘免費模式最容易實現付費用戶轉化。

“本質上這是一種免費增值模式。” Baldwin對比了在2020年成功IPO的聲網。和袁征類似，聲網創始人、CEO趙斌同樣源自WebEx，而聲網和ZOOM同樣是To B的公司。有趣的是，趙斌和袁征不謀而合地都選擇了免費增值模式。

“聲網給每個賬號提供了10000分鐘的免費使用時間，之后才收費。”趙斌認為10000分鐘足以讓用戶體驗到聲網的優勢并抉擇是否繼續使用。和ZOOM頗為類似的是，聲網在營銷推廣過程時，最看重的也非客戶公司的采購負責人，而是實際使用聲網API的工程師。

Brown同時是聲網API和ZOOM產品使用者，作為工程師他經常需要用ZOOM和加拿大等地的分公司工程師交流協作。他覺得ZOOM和聲網和傳統的思科、Oracle等To B類公司有所不同。在傳統的模式下，基層員工無法提前嘗試使用這些To B級產品，除非公司高層決定購買、引入。但聲網和ZOOM的產品首先讓基層員工用到，而且這些產品甚至具備To C的特質。“一位個人開發者也可以使用聲網API，家庭成員間也可以用ZOOM交流。”

但程浩認為，并非所有的To B產品都可以To C化發展。在他看來，ZOOM的產品“足夠通用、足夠標準化、足夠獨立并且非常年輕化”。而大部分To B產品并不具備ZOOM的這些特點，如果一味模仿ZOOM或聲網的模式，可能水土不服。

ZOOM并非一帆風順。

2020年4月初，袁征在YouTube平臺親自下場直播，主題是“道歉”。讓袁征坐立不安的是ZOOM爆出的安全隱患問題。

ZOOM轟炸 （ ZOOM Bombing，指突然有人闖入到會議視頻中并留下不可描述的行為或言語的現象 ） 在2020年第一季度開始在網上發酵。這導致ZOOM的股價一度暴跌15%。

除了安全隱患，ZOOM所在的賽道可謂擁擠。2020年4月Facebook推出同類產品Messenger Rooms。而谷歌的Hangouts Meet則實現“云化”，無需安裝軟件在Web頁面即可實現100人視音頻遠程會議。

缺失場景一直是ZOOM被質疑的地方 。

“ZOOM說到底是一款工具，它缺少了自帶的場景。”以谷歌為例，從2019年開始谷歌就開始整合Gmail和Hangouts Meet。這是谷歌場景化戰略的一部分，用戶在一個場景內可以體驗到產品的多種功能。以Gmail最大的單一市場印度為例，印度的Gmail使用者在通過Gmail進行工作交流時，可以即時通過Hangouts Meet實現音視頻深度交流。相比于單獨一款軟件，這種場景化服務的優勢在于便捷和系統整合。

這也是ZOOM在2011年

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