06 上海雙蘊貿易有限公司(上海浦東有哪些地方好玩的？)

4、資金流通

這個流程就是貨幣的流通，為了保障企業的正常運作，必須確保資金的及時回收，否則企業就無法建立完善的經營體系。該流程的方向是由消費者經由零售商、批發與物流、廠家等指向供貨商。

供應鏈的主要活動

根據供應鏈的概念，它涵蓋著從原材料的供應商開始，經過工廠的開發、加工、生產至批 發、零售等過程，最后到達用戶之間有關最終產品或服務的形成和交付的每一項業務活動。因此供應鏈的內容也涵蓋了生產理論、物流理論和營銷理論等三大理論。供應鏈的主要活動包括：

1、商品的開發和制造

■商品的規劃、設計、商品化；

■需求預測和生產計劃；

■商品生產和質量管理。

2、商品的配送

■確保銷售途徑；

■按時配送；

■降低物流成本。

3、商品的銷售和售后服務

■銷售；

■品種齊全、及時的商品補充；

■銷售數據和銷售額的管理，了解問題，確定活動方針。

供應鏈與縱向一體化

1、二者的區別

縱向一體化一般指上游供應商與下游顧客之間擁有產權關系，而供應鏈上的企業集合一般不具備產權關系，它們一般是建立在共同的理念基礎上的默契關系或通常的契約關系。

2、供應鏈將取代縱向一體化

這里涉及到企業的組織理論中企業的組織成本和交易成本的演變過程。傳統上，企業是以一種小規模、單一組織形態而存在的，企業之間會發生大量的交易，這就產生了巨大的交易成本。隨著社會生產力的發展，一些實力較強的企業就以產權投資的形式控制其上、下游企業，在其擴大規模的同時，達到了市場內部化，降低交易成本的目的。這就是縱向一體化產生和迅速發展的原因。

但隨著企業集團規模的迅速擴張，使得企業的組織成本變得越來越驚人。表現在：企業的效率也越來越低；企業越來越失去了自己的特色；企業適應市場變化的能力越來越低。到后來，市場需求向小批量、多品種、多規格方向發展，市場競爭也越來越激烈。另一方面，電子商務和物流無論是硬件方面還是軟件方面都有了根本的發展，這就使得企業原來的市場交易成本大幅度降低。這二方面的因素使得供應鏈取代縱向一體化將成為一種必然。

典型完整的供應鏈

它從供貨商向制造工廠供貨開始。每個工廠都可能負責不同的部分，即不同區域的工廠，生產的是不同型號的產品，或者生產產品里面的某一個部分，最后匯集到制造總部。制造總部做完之后，轉給行銷總部，行銷總部會把產品送給分公司，分公司經過經銷商再賣給客戶。

我們一般會把供應鏈分為兩個部分，一個是制造，另一個是配銷。這兩個部分的管理手法不一樣，不能互換。另外一種分法，是把它分成“供應”和“需求”，這是在供應鏈管理里面兩個非常重要的詞。最近一兩年，又提出一個新的名詞叫“需求鏈”，它跟“供應鏈”有明顯的區隔。不過，我覺得可以把“供應鏈” 看作一個比較廣泛的定義，包括“需求鏈”的部分，這就是我們講的供需平衡的問題。

供應鏈有很多種，比如紡織供應鏈、制造供應鏈、IC供應鏈、食品供應鏈、IT供應鏈等。但是在這么多不同的供應鏈底下，不管你是哪一類的供應鏈，有一個問題你一定要去解決，我們叫“Bullwhip”，翻譯成“牛鞭效應”。一個鞭子你稍微一甩，尖的那個地方的波動就會比較大。市場是消費者的天下，當市場發生微小的變化時，你就可以看到，越往上游走，發生的變化越大，這是一個非常典型的牛鞭效應。 2000年，某國際知名網絡廠商曾經發表過一篇文章，稱其因為這個效應一年就損失了20億美金。

至于上述現象產生的原因，簡單例子就可以說明。假如我是生產商，我需要100個產品，我可能給三家外包商各下100個訂單，看他們誰先做完。等到哪一家做完了，我就把另外兩家的訂單取消掉，這是一般的做法，因為要保護自己，庫存壓力就可以轉嫁給供貨商。這樣，供貨商們總共拿到300個訂單，而實際需要的只有100個訂單。供貨商們拿到這300個訂單之后，也是用同樣的做法，又找他上一層的供貨商，各給他們300個訂單。越往上游走，訂單數目就越大。雖然實際上真正需要的只是100個訂單，到了第三層以上時，就變成10000個訂單，這是可怕的放大效應。

供應鏈（Supply Chain）是圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構模式。

供應鏈的概念是從擴大的生產（Extended Proction）概念發展來的，它將企業 的生產活動進行了前伸和后延。譬如，日本豐田公司的精益協作方式中就將供應商的活動視為生產活動的有機組成部分而加以控制和協調。這就是向前延伸。后延是指將生產活動延伸至產品的銷售和服務階段。因此，供應鏈就是通過計劃（Plan）、獲得（Obtain）、存儲（Store）、分銷（Distribute）、服務（Serve）等這樣一些活動而在顧客和供應商之間形成的一種銜接（Interface）， 從而使企業能滿足內外部顧客的需求。供應鏈與市場學中銷售渠道的概念有聯系也有區別。

供應鏈包括產品到達顧客手中之前所有參與供應、生產、分配 和銷售的公司和企業，因此其定義涵蓋了銷售渠道的概念。供應鏈對上游的供應者（供應活動）、中間的生產 者（制造活動）和運輸商（儲存運輸活動）、以及下游的消費者（分銷活動）同樣重視。

美國史迪文斯（Stevens）：“通過增值過程和分銷渠道控制從供應商的供應商，到用戶的用戶的物料流就是供應鏈，它開始于供應的源點，結束于消費的終點。 ”

哈里森（Harrision）：“供應鏈是執行采購原材料，將它們轉換為中間產品和成品，并將成品銷售到用戶的功能網鏈。”

密歇根大學：既強調供應鏈是一個過程，同時認為，供應鏈是一個對多公司“關系管理”的集成供應鏈，它包含從原材料的采購到產品和服務交付給最終消費者的全過程。

供應鏈是在相互關聯的部門或業務伙伴之間所發生的物流、資金流、知識流、信息流和服務流，覆蓋從產品(或服務)設計、原材料采購、制造、包裝到交付給最終用戶的全過程的功能網鏈。

供應鏈執行系統的應用大大加快了物流的發展

供應鏈的構成和定義

一條供應鏈的最終目的是滿足客戶需求，同時實現自己的利潤。它包括所有與滿足客戶需求相關的環節，不僅僅是生產商和供應商，還有運輸、倉儲、零售和顧客本身。客戶需求是供應鏈的驅動因素，一條供應鏈正是從客戶需求開始，逐步向上延伸的。例如，當一個顧客走進沃爾瑪的商店去買洗發水，供應鏈就開始于這個顧客對洗發水的需求，這個供應鏈的下一階段是沃爾瑪、運輸商、分銷商、P&G生產工廠。一個供應鏈是動態的，并且包括在不同階段之間流動的產品流、信息流、和資金流。每一個階段執行不同的過程并且與其它階段互相作用。沃爾瑪提供產品、價格信息給顧客，顧客付款獲得產品，沃爾瑪再把賣點信息和補貨信息給配送中心，配送中心補貨給沃爾瑪，分銷商也提供價格信息和補貨到達日期給沃爾瑪。同樣的信息，物料，資金流在整個供應鏈過程中發生。

供應鏈管理并不是一個全新的概念，它代表著始于20世紀60年代伴隨實體配送的形成和對企業物流出貨方的關注而產生演變的第三階段。五六十年代大量的研究表明了這一系統概念所具有的潛在性，關注系統總成本并通過分析交易細節來達到最好的或最低的實體配送系統的成本。

如我們所知，隨著運輸業與金融機構管制的解除，20世紀80年代成為了變革的年代，同時技術革命也在進行著。80年代，物流或整合物流管理概念開始被越來越多的組織機構運用，最簡單的物流構成就是實體配送的出貨物流加上進貨物流。對運輸業解除管制，能夠將大型托運人的進貨運輸和出貨運輸結合起來，通過減少空回程車來降低承運人的運輸成本，從而降低承運人的運費。同時，進貨物流中的原材料和物資的全球采購越來越重要，由此而導致全球運輸受到關注，全球運輸意味著對生產計劃的特殊挑戰，他與出貨物流系統的配合是成功的關鍵來源考試大網。

確切地講，直到20世紀90年代，供應鏈管理這一術語在引起許多企業高級管理層的注意。

他們認識到供應鏈的方法能夠增強企業在國際上的競爭力，提高市場占有率，從而改善股東權益。

依照產品實體在價值鏈各環節的流轉程序，企業的價值活動可分為上游環節和下游環節兩大類。企業的基本價值活動中，原材料供應、產品開發、生產運行可被稱為“上游環節”；成品儲運、市場營銷和售后服務可稱為“下游環節”。上游環節增值活動的中心是產品生產，與產品的技術特性密切相關，下游環節的中心是滿足顧客，與市場緊密相聯。任何企業都只能在“價值鏈”的某些環節上擁有優勢，而不可能擁有全部的優勢，在某些價值增值環節上本企業擁有優勢，而在其余的環節上其他企業可能擁有優勢。為達到“雙贏”乃至“多贏”的協同效應，企業之間彼此在各自的關鍵成功因素――價值鏈的優勢環節上展開合作，可以求得整體收益的最大化，這就是企業建立戰略聯盟的原動力，而循著價值鏈上溯、以原材料及產品供應和業務外包為特征的企業間的縱向聯盟即可稱為“供應鏈”或“供應鏈網絡”。

基本體系或總成本概念仍然是物流概念的基礎，但價值鏈概念已經成為企業競爭性分析與戰略的工具。出貨物流與進貨物流是價值鏈重要的基本組成部分，是為企業客戶提供價值并使企業財務具有生存能力。其他有關銷售、生產與物流的整合同樣是價值鏈的重要方面。

前面已經提到，供應鏈管理從20世紀90年代開始流行，并成為組織機構在全球市場更具競爭力的關鍵。供應鏈管理被認為是通過各種中介公司有效地將供應商的產品流或物資流、服務流、信息流、資金流輸送到用戶的渠道，或是聯結賣方和最終用戶的物流網絡系統。供應鏈管理概念的擴展代表了物流概念在邏輯上的延伸。

應注意的是，越來越多的術語被個人和組織所運用，有些術語比“供應鏈管理”更恰當、全面和先進。這些術語包括需求鏈管理、需求流管理、價值鏈管理、價值網絡和同步管理。有人認為供應鏈管理太局限于物資和原材料，沒有強調對成品的需求。本文對供應鏈管理的定義是廣泛和全面的，需求和價值與供應鏈的物流是同步相關的。

供應鏈戰略及要義

打造成功的全球供應鏈，首先是要有正確的供應鏈戰略。

對于走出去的企業來講，有兩種策略，跟隨策略和敢于與眾不同。

基于入世后中國企業面臨的挑戰，中國企業唯有在全球供應鏈中采取主動策略，才能獲得可持續的競爭能力。

欲制訂一套有效的供應鏈戰略對大多數企業而言是一個挑戰。當中國企業“走出去”之后，原來在中國運作有效的供應鏈策略很可能不適用，潛在的供應鏈問題、管理重點均有所不同，無法簡單照搬。

保持供應鏈戰略目標與企業總體績效目標相一致

這一點似乎天經地義。但遺憾的是，我們觀察到一些中國企業并沒有做到這一點，在“走出去”的熱情中迷失了本來的方向。

供應鏈管理的目標很簡單：以最優化的成本滿足客戶需要。如圖一所示，我們需要把全球范圍內的供應能力和全球范圍內的市場需求相匹配。

而有效的供應鏈管理，對企業績效有直接的作用。如圖二所示，供應鏈管理的對象是產銷量、庫存和費用。產銷量的增加、庫存的降低、費用的削減會直接改善利潤、投資回報、現金流量等企業總體績效指標。

全球供應鏈戰略應主要包括四個方面內容

供應鏈戰略也是公司戰略的有機組成部分

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