06 上海一謙貿易有限公司(上海尤心企業控股有限公司)

部位于美國伊利諾伊州，亞太區總部上海鉑銳科貿易有限公司則位于上海。

BPI現階段的產品向國外出口，同時也兼顧國內市場，據王總介紹，疫情對公司的影響主要分為兩個階段——

第一個階段，是疫情初期，新冠肺炎的影響主要集中在國內，最大的挑戰是彼時的產能利用率很低，公司必須聚焦所有力量處理正常復工的一系列難題，包括一線防控，消毒，以及口罩等硬需求的采購，努力提高產能利用率。

第二階段，國內疫情基本上逐漸穩定，歐美國家成了全球疫情的新“震中”。BPI在這一階段的阻礙主要是部分海外市場發貨暫停，未來的訂單也取消了一些，出口訂單減少，這是所有涉及海外貿易的制造商都會出現的共同難題。

在這一階段，因為BPI國內工廠正常生產所需的原料有部分從歐洲進口，如意大利等疫情重災區，導致部分關鍵原材料出現供應斷裂；而美國當下的汽修汽配門店現狀，就如中國兩個月前一樣大規模關停，海外訂單也因此急劇下滑。

但在王尚謙看來，有“危”就有“機”。

另一方面，他認為疫情期間必須做好經銷商的商務幫扶工作，在賬期、培訓等方面給予合作伙伴最大的支持。疫情過后會倒下一批銷售能力差、現金流脆弱的參與者，但優質的經銷商肯定會存活下來，這些優質經銷商也有選擇其它品牌的權利，BPI必須提供更好的服務和產品，留下這些優質渠道資源。

《汽車公社》也在調研采訪中發現，無論是外資品牌的經銷商，還是國內品牌的代理商，大部分都表示現階段遭遇了“賬期”的尷尬。工廠那邊有賬期，門店客戶也有賬期，夾在中間，現金流吃緊已是常態。想必經過疫情的洗禮，還將有一批經銷商玩家在未來幾個月相繼倒下。

疫情將給后市場帶來哪些改變？

在聯系湖北汽車售后服務行業協會馮秘書長之時，他正在為3月底的一次線上直播做前期準備，當越來越多的門店恢復正常營業，協會后續還將協同全國性的多家同業，陸續展開一系列公益性的、為廣大從業者指點迷津的直播活動。

線上試水，已成為疫情期間最火熱的話題。

自從今年2月以來，無論是汽車后市場的廠商與平臺市場營銷部門，還是修理廠和門店的老板、店長，都邁出了直播、公開課、線上引流的第一步。根據《汽車公社》3月底的調研，幾乎90%以上的受訪者均表示已經在嘗試、或愿意接受線上營銷的新手段，與線上用戶做多層次的互動和溝通。

但是，線上的效果卻參差不齊。

匠工坊創始人李先生也表示，門店已試著嘗試過接觸抖音，但發現幫忙推薦的都是熟人，陌生客戶目前還很少，最高的播放量也就3000多，目前還沒想好是否繼續做直播。在他看來，實體店做視頻直播有一定難度，純知識分享累內容并不受太大歡迎，想爆紅就得做推廣，這種功夫下的不一定比經營實體店容易。

這似乎成了修理廠老板們的一致看法，線上線下的轉化率其實非常低，小微企業很難組建線上推廣的專業化團隊。即使是那些有一定資金支持的大型制造商，也還處于試水抖音等線上操作的初級階段，大家普遍認為，現階段大都是同事和同業友情幫轉，短時間內很難收獲新增粉絲，想要形成較好的粉絲粘度依舊有很長的路要走。

其次，單打獨斗的時代將漸行漸遠。

修理廠和終端門店產能嚴重過剩，已成為業界心照不宣的一個殘酷事實，寶麗汽車董事長包建華曾算過一筆賬——

上海地區，像寶麗這樣規模在2000平米左右的門店，每年要服務2萬個客戶，才能實現溫飽。可上海的車主，卻只有400多萬。保守地看，市場其實只需要200家這種規模的門店。可現階段，上海的二類企業大概有1600多家，加上三類企業，總的體量也在7000-8000家左右。

更何況，2萬個客戶，也只能實現溫飽。“就算我們放點余量，不是200家，而是500家好了，到最后也有超過三分之二的企業被淘汰掉。”

暴利終結，成本卻居高不下。寶麗汽車一年成本在600-700萬元之間，這意味著，全年必須實現1200萬的產值，門店才能存活。可橫向看，又有多少門店，能實現1200萬元的年產值？在二類維修，這一數據只占20%左右。

馮秘書長告訴《汽車公社》，他建議修理廠、終端汽修汽配門店等中小企業能利用這次機會，一方面加速向線上靠攏，另一方面則是學會“站隊”，依托大品牌大廠商，利用對方資金資源實力與品牌背書，盡快實現標準化升級。

關于疫情對整個行業帶來的變革，汽車后市場資深互聯網從業者異教徒（江湖綽號）先生則有不一樣的觀點——

異教徒告訴《汽車公社》，他并不認為此次疫情會給汽車后市場帶來新的機遇，現階段僅僅是需求端和消費端在疫情下得到了抑制。但是對整個行業來說，產能過剩一直存在，所有的參與者在經歷了長期高度競爭的廝殺和打磨，新的拐點亦沒有出現。正因為此，行業里并不會因一次疫情就帶來太大的正向影響。

此次新冠肺炎雖然加速了洗牌，但不容易出現典型意義的創新場景和細分，再加上消費端得到了抑制，很難帶來行業范圍的太大的創新想象空間。

但是從宏觀的大環境看，他認為行業內部也并不是沒有任何改變。現如今經濟環境因為疫情下行，后市場又屬于弱經濟周期行業，對于資本避險需求來說，風險并不算大，所以后市場很有可能成為整個資本的洼地。他預計，疫情在國內逐漸穩定后，行業內會出現一個投融資的小高峰。

當然，也有更悲觀的看法。

一位在北京經營一家中小型汽配廠的業內人士告訴《汽車公社》，人都是好了傷疤忘了疼的物種，看似這幾段時間都在忙著反思，過一段時間很有可能就全忘了。

行業的特殊屬性決定了，獨立門店線上除了維系客戶關系之外，做不了太多實質性的突破；他也聽說很多門店在疫情期間發動員工買粉絲聯系客戶，賣各種保養卡，寅吃卯糧，看似錢收回來，其實這不是錢，這是負債。

如果說有什么話題需要深刻反思，那就是門店和員工的關系、以及績效方式處理，怎么能在這種極端情況下，一起共渡難關。“當然，客戶關系也是需要反思的，這個行業一年見面兩次就算不錯的客戶，也就是說一年365，除去放假十幾天，大概有340天你是跟客戶沒有任何聯系的，如何維系這340天，是企業要好好思考的。”

?

記得一年前走訪完汽配城以后，坐在嘉定回楊浦的高鐵上，我腦子里一直想著薩特的“人人皆是歷史的人質”。

你看，被時代和歷史裹挾的我們，似乎每個行業參與者都背負著一個看不見的牢籠，囿于時代，無法脫身，而那些密密麻麻的汽配城里的個體們，最終被丟棄在哪里，自己亦似乎很難選擇。

這次為了寫這篇調查性的疫情報告，采訪的同業范圍更廣一些，疫情對行業的重創確實讓人扼腕，但也看到了不少朋友積極樂觀的一面。和一位前輩在咖啡廳里聊了整整兩個小時，他對行業的信心和深刻見解讓我動容，只是此處囿于文章篇幅，對很多觀點無法在文章里悉數表達，還望大家多包涵。

現如今疫情已逐漸趨于穩定，文章寫到最后，我突然想到了加繆筆下的那句話：在隆冬，我們終將找到自己身上不可戰勝的夏天。

文/張潔

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本文來源于汽車之家車家號作者，不代表汽車之家的觀點立場。

為祖國做貢獻的人有哪些?

1、鄧稼先

鄧稼先是中國核武器研制與發展的主要組織者、領導者，鄧稼先始終在中國武器制造的第一線，領導了許多學者和技術人員，成功地設計了中國原子彈和氫彈，把中國國防自衛武器引領到了世界先進水平。 

1982年獲國家自然科學獎一等獎，1985年獲兩項國家科技進步獎特等獎，1986年獲全國勞動模范稱號，1987年和1989年各獲一項國家科技進步獎特等獎。

1999年被追授“兩彈一星功勛獎章”。由于他對中國核科學事業做出了偉大貢獻，被稱為“兩彈元勛”。

2、錢學森

錢學森（1911.12.11－2009.10.31），漢族，吳越王錢镠第33世孫，生于上海，祖籍浙江省杭州市臨安。世界著名科學家，空氣動力學家，中國載人航天奠基人，中國科學院及中國工程院院士。

中國兩彈一星功勛獎章獲得者，被譽為“中國航天之父”“中國導彈之父”“中國自動化控制之父”和“火箭之王”，由于錢學森回國效力，中國導彈、原子彈的發射向前推進了至少20年。

3、鄧世昌

自古以來，犧牲在戰場上，一直是愛國軍人引以自豪的志向。特別是那些明知死在眼前仍勇敢赴難的人，更令人崇敬。在中日甲午海戰中犧牲的鄧世昌就是這樣的人。

鄧世昌是我國最早的一批海軍軍官中的一個，是清朝北洋艦隊中“致遠”號的艦長。他有強烈的愛國心，常對士兵們說:：“人誰無死?但愿我們死得其所，死得 值!”

1894年，中國和日本之間爆發了甲午戰爭。鄧世昌多次表示：如果在海上和日艦相遇，遇到危險，我就和它同沉大海!

這年9月的一天，日本艦隊突然襲擊中國艦隊，一場海戰打響了，這就是黃海大戰。戰中，中國擔任指揮的旗艦被擊傷，大旗被擊落，鄧世昌立即下令在自己的艦上 升起旗幟，吸引住敵艦。

他指揮的致遠號在戰斗中最英勇，前后火炮一齊開火，連連擊中日艦。日艦包圍過來，致遠號受了重傷，開始傾斜，炮彈也打光了。鄧世昌 感到最后時刻到了。

對部下說：“我們就是死，也要壯出中國海軍的威風，報國的時刻到了!”他下令開足馬力向日艦吉野號沖過去，要和它同歸于盡，這大無畏的 氣概把日本人嚇呆了。

可不幸的是，致遠號在前進中中了魚雷，船體爆炸，沉入海底。200 多名官兵獻出了自己寶貴的生命。

4、鄧小平

鄧小平是全黨全軍全國各族人民公認的享有崇高威望的卓越領導人，偉大的馬克思主義者，偉大的無產階級革命家、政治家、軍事家、外交家，久經考驗的共產主義戰士。

中國社會主義改革開放和現代化建設的總設計師，中國特色社會主義道路的開創者，鄧小平理論的主要創立者。

他所倡導的“改革開放”及“一國兩制”政策理念，改變了20世紀后期的中國，也影響了世界，因此在1978年和1985年，曾兩次當選《時代周刊》“年度風云人物”。

5、袁隆平

袁隆平解決了三系法雜交稻研究中的三大難題。一是提出用“野生稻與栽培稻進行遠緣雜交”的技術方案，終于找到了培育雄性不育系的有效途徑。

于1973年實現了不育系、保持系和恢復系的“三系”配套。二是育成強優勢的雜交水稻“南優2號”等一批組合，并在生產上大面積應用。

成為世界上第一位成功利用水稻雜種優勢的科學家。三是突破了制種關，過去的研究認為，水稻異交率僅2.4%，雜種一代種子產量極低，離生產要求相距甚遠。國際水稻所1971年開始研究。

1973年放棄，原因也就是當時在該所沒有人相信可以解決制種難題。而袁隆平領導的課題組成功地解決了這一難題，制種產量逐漸提高，現在高的已達畝產300公斤以上。

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