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06 上海德服貿易有限公司是國企嗎(石藥集團恩必普藥業有限公司是國企嗎)
Instagram刷粉絲, Ins買粉絲自助下單平台, Ins買贊網站可微信支付寶付款2024-06-15 05:59:07【】6人已围观
简介板不愿把總部搬到北京的原因:擔心陷進關系網中,分散精力,不能踏踏實實專心搞企業。華為總部在深圳,這是華為能夠一門心思搞通信產業的原因。若搬到北京,就不好說了。而聯想總部在北京,柳傳志又擅長搞關系,自然
6、柳傳志為何只會“貿”,而“技”不起來?
毋庸置疑,聯想創立到成長成為領袖品牌,倪光南功不可沒。甚至可以說,沒有倪光南,就沒有聯想。因為倪光南解決了聯想頭十年的技術和產品問題。但隨著1995年倪光南的退出,聯想便失去了技術和產品支撐。一直到今天,聯想在技術上一直跟不上趟。只能在貿易領域做些吸引眼球的事情,比如:2004年收購IBM PC,雖然轟動一時,但也只是變相的“貿”,是“資本貿易”。而這項資本貿易績效如何,眾說紛紜。倪退出后,聯想漸漸地落后于IT業的發展,技術沒了,工(產品)漸漸落后于時代,無論向哪個方向發展都不成功。于是老柳帶領下的聯想雖然很龐大,也名聲在外,卻只能“貿”下去,一直“貿”到今天。
那又為何老柳只能“貿”,而不能“技”和“工”呢?難道老柳不想嗎?當然想,那為何心想事不成?答案:基因。
基因最顯著的特點,就是能忠實地復制自己。一個企業的基因,就是由企業最終決策者決定的。當老柳絕對控制了聯想時,聯想的基因就定了。人們會說,老倪走了,再請老倪這樣的,甚至多請幾位國際一流的技術大咖如何?聯想當然請得起,但用不成,就因為聯想的基因已定。柳傳志是最終決策人,也是唯一決策人,最終決策者的稟性、文化及專業能力水平就決定了企業組織的基因。老板的決策邊界在決定企業的發展邊界,一個企業的發展很難超越老板的決策邊界。一個老板的決策水平就是企業最高水平。一句話,玉米只能長出玉米,土豆只能結土豆,豬只能前拱,雞只能后刨,蚯蚓只能鉆地游。老柳擅長人際關系、搞金融、搞資源、搞管理,搞“技”和“工”則不行,這兩樣超越了老柳的決策邊界,所以聯想無法真正去做。請來其他技術牛人也沒用,因為決策者是老柳。
也因此,恒大搞不好礦泉水,萬達做不好電商金融,不論引進多牛的人都不行。近年來,眾多房地產開發商都搞大健康醫療產業,不缺錢、不缺人,為何總搞不成?因為搞來搞去還是房地產思路模式,除這一套別的也不會。當初聯想在房地產火時,也搞房地產開發,但怎么搞都搞不起來。但聯想做的生意范圍非常廣泛,靠什么?靠貿易,靠資本貿易。貿易是什么?就是簡單買賣,也可以加工包裝后再賣出。這就是聯想扛著振興民族產業的大旗,搞了30多年卻始終也沒有把一項產業搞起來的原因。
老柳也拿自己和任正非對比,說自己沒有任正非的狠勁,所以做不成產業。這與兩位出身有關,老柳是科班出身,在知識分子扎堆的中科院浸泡;任正非是軍人出身,軍人的特點善于打攻堅戰。所以,任搞產業得禁得住誘惑,耐得住寂寞,其領導下的華為就在一個產業領域里發展,沒有像聯想一樣在房地產、金融、酒業等領域忙著賺快錢。
7、柳傳志為何長不出時代基因?
聯想從創立至今的發展過程,也是老柳從班長到家長,再到酋長的過程。
老柳有一個特點,用人只用忠臣。啟用楊元慶,根本就在于他聽話,讓咋干就咋干,讓上就得上,讓下就得下。而對不本分的孫宏斌,老柳干脆送進了監獄。
對待孫宏斌這件事,充分體現了老柳的家長式風格。孫宏斌不聽話,就打你,直到打服了,再揉揉你,這就是典型的家長作風。再后來,老柳連家長也不當了,干脆當起了酋長:分封各個領域諸侯,大家一起發財。但老柳的話就是圣旨,不能違抗。所以,柳傳志最初是聯想的班長,后來積累權威成了家長,再后來做成了分封的酋長。而這也是聯想缺乏創新活力的原因。就連那102秒錄音,聽起來也是十足的家長味。
這一點,任正非體現的是軍人式獨裁,是基于組織體系的強執行力。而柳傳志是屬于知識分子式的獨裁,體現在對個人的忠誠上。
人于是決定了事。
聯想本來是中國IT市場的領軍者。跨世紀互聯網浪潮來臨時,聯想也搞了FM365。但淺嘗輒止,沒有抓住機會走進互聯網時代。原因也和老柳的性格有關,求穩。老柳錯失了很多機會。這一點,他在總結自己性格特點時也做過檢討:“不打無準備之仗”,并在這句話基礎上總結出了“要瞄著打,不能蒙著打”。一句話,聯想的決策者、決定者柳傳志,沒有互聯網基因。
老柳既沒有“技”和“工”的基因,也沒有互聯網的基因,只有做貿易、做整合的基因,所以聯想只能“貿”行天下。一個只會做買賣者,再德高望重,再有家國情懷,其對社會、人類的貢獻也只能是寥然,獲得的社會好評也就有限——不論柳傳志,還是李嘉誠。而在人類文明智慧的殿堂上,能彩旗飄揚、容光煥發者,一定另有他人。
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