06 供應商貿易安全是什么意思(B2B和B2C分別是什么意思)

>至于上述現象產生的原因，簡單例子就可以說明。假如我是生產商，我需要100個產品，我可能給三家外包商各下100個訂單，看他們誰先做完。等到哪一家做完了，我就把另外兩家的訂單取消掉，這是一般的做法，因為要保護自己，庫存壓力就可以轉嫁給供貨商。這樣，供貨商們總共拿到300個訂單，而實際需要的只有100個訂單。供貨商們拿到這300個訂單之后，也是用同樣的做法，又找他上一層的供貨商，各給他們300個訂單。越往上游走，訂單數目就越大。雖然實際上真正需要的只是100個訂單，到了第三層以上時，就變成10000個訂單，這是可怕的放大效應。

供應鏈（Supply Chain）是圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構模式。

供應鏈的概念是從擴大的生產（Extended Proction）概念發展來的，它將企業 的生產活動進行了前伸和后延。譬如，日本豐田公司的精益協作方式中就將供應商的活動視為生產活動的有機組成部分而加以控制和協調。這就是向前延伸。后延是指將生產活動延伸至產品的銷售和服務階段。因此，供應鏈就是通過計劃（Plan）、獲得（Obtain）、存儲（Store）、分銷（Distribute）、服務（Serve）等這樣一些活動而在顧客和供應商之間形成的一種銜接（Interface）， 從而使企業能滿足內外部顧客的需求。供應鏈與市場學中銷售渠道的概念有聯系也有區別。

供應鏈包括產品到達顧客手中之前所有參與供應、生產、分配 和銷售的公司和企業，因此其定義涵蓋了銷售渠道的概念。供應鏈對上游的供應者（供應活動）、中間的生產 者（制造活動）和運輸商（儲存運輸活動）、以及下游的消費者（分銷活動）同樣重視。

美國史迪文斯（Stevens）：“通過增值過程和分銷渠道控制從供應商的供應商，到用戶的用戶的物料流就是供應鏈，它開始于供應的源點，結束于消費的終點。 ”

哈里森（Harrision）：“供應鏈是執行采購原材料，將它們轉換為中間產品和成品，并將成品銷售到用戶的功能網鏈。”

密歇根大學：既強調供應鏈是一個過程，同時認為，供應鏈是一個對多公司“關系管理”的集成供應鏈，它包含從原材料的采購到產品和服務交付給最終消費者的全過程。

供應鏈是在相互關聯的部門或業務伙伴之間所發生的物流、資金流、知識流、信息流和服務流，覆蓋從產品(或服務)設計、原材料采購、制造、包裝到交付給最終用戶的全過程的功能網鏈。

供應鏈執行系統的應用大大加快了物流的發展

供應鏈的構成和定義

一條供應鏈的最終目的是滿足客戶需求，同時實現自己的利潤。它包括所有與滿足客戶需求相關的環節，不僅僅是生產商和供應商，還有運輸、倉儲、零售和顧客本身。客戶需求是供應鏈的驅動因素，一條供應鏈正是從客戶需求開始，逐步向上延伸的。例如，當一個顧客走進沃爾瑪的商店去買洗發水，供應鏈就開始于這個顧客對洗發水的需求，這個供應鏈的下一階段是沃爾瑪、運輸商、分銷商、P&G生產工廠。一個供應鏈是動態的，并且包括在不同階段之間流動的產品流、信息流、和資金流。每一個階段執行不同的過程并且與其它階段互相作用。沃爾瑪提供產品、價格信息給顧客，顧客付款獲得產品，沃爾瑪再把賣點信息和補貨信息給配送中心，配送中心補貨給沃爾瑪，分銷商也提供價格信息和補貨到達日期給沃爾瑪。同樣的信息，物料，資金流在整個供應鏈過程中發生。

供應鏈管理并不是一個全新的概念，它代表著始于20世紀60年代伴隨實體配送的形成和對企業物流出貨方的關注而產生演變的第三階段。五六十年代大量的研究表明了這一系統概念所具有的潛在性，關注系統總成本并通過分析交易細節來達到最好的或最低的實體配送系統的成本。

如我們所知，隨著運輸業與金融機構管制的解除，20世紀80年代成為了變革的年代，同時技術革命也在進行著。80年代，物流或整合物流管理概念開始被越來越多的組織機構運用，最簡單的物流構成就是實體配送的出貨物流加上進貨物流。對運輸業解除管制，能夠將大型托運人的進貨運輸和出貨運輸結合起來，通過減少空回程車來降低承運人的運輸成本，從而降低承運人的運費。同時，進貨物流中的原材料和物資的全球采購越來越重要，由此而導致全球運輸受到關注，全球運輸意味著對生產計劃的特殊挑戰，他與出貨物流系統的配合是成功的關鍵來源考試大網。

確切地講，直到20世紀90年代，供應鏈管理這一術語在引起許多企業高級管理層的注意。

他們認識到供應鏈的方法能夠增強企業在國際上的競爭力，提高市場占有率，從而改善股東權益。

依照產品實體在價值鏈各環節的流轉程序，企業的價值活動可分為上游環節和下游環節兩大類。企業的基本價值活動中，原材料供應、產品開發、生產運行可被稱為“上游環節”；成品儲運、市場營銷和售后服務可稱為“下游環節”。上游環節增值活動的中心是產品生產，與產品的技術特性密切相關，下游環節的中心是滿足顧客，與市場緊密相聯。任何企業都只能在“價值鏈”的某些環節上擁有優勢，而不可能擁有全部的優勢，在某些價值增值環節上本企業擁有優勢，而在其余的環節上其他企業可能擁有優勢。為達到“雙贏”乃至“多贏”的協同效應，企業之間彼此在各自的關鍵成功因素――價值鏈的優勢環節上展開合作，可以求得整體收益的最大化，這就是企業建立戰略聯盟的原動力，而循著價值鏈上溯、以原材料及產品供應和業務外包為特征的企業間的縱向聯盟即可稱為“供應鏈”或“供應鏈網絡”。

基本體系或總成本概念仍然是物流概念的基礎，但價值鏈概念已經成為企業競爭性分析與戰略的工具。出貨物流與進貨物流是價值鏈重要的基本組成部分，是為企業客戶提供價值并使企業財務具有生存能力。其他有關銷售、生產與物流的整合同樣是價值鏈的重要方面。

前面已經提到，供應鏈管理從20世紀90年代開始流行，并成為組織機構在全球市場更具競爭力的關鍵。供應鏈管理被認為是通過各種中介公司有效地將供應商的產品流或物資流、服務流、信息流、資金流輸送到用戶的渠道，或是聯結賣方和最終用戶的物流網絡系統。供應鏈管理概念的擴展代表了物流概念在邏輯上的延伸。

應注意的是，越來越多的術語被個人和組織所運用，有些術語比“供應鏈管理”更恰當、全面和先進。這些術語包括需求鏈管理、需求流管理、價值鏈管理、價值網絡和同步管理。有人認為供應鏈管理太局限于物資和原材料，沒有強調對成品的需求。本文對供應鏈管理的定義是廣泛和全面的，需求和價值與供應鏈的物流是同步相關的。

供應鏈戰略及要義

打造成功的全球供應鏈，首先是要有正確的供應鏈戰略。

對于走出去的企業來講，有兩種策略，跟隨策略和敢于與眾不同。

基于入世后中國企業面臨的挑戰，中國企業唯有在全球供應鏈中采取主動策略，才能獲得可持續的競爭能力。

欲制訂一套有效的供應鏈戰略對大多數企業而言是一個挑戰。當中國企業“走出去”之后，原來在中國運作有效的供應鏈策略很可能不適用，潛在的供應鏈問題、管理重點均有所不同，無法簡單照搬。

保持供應鏈戰略目標與企業總體績效目標相一致

這一點似乎天經地義。但遺憾的是，我們觀察到一些中國企業并沒有做到這一點，在“走出去”的熱情中迷失了本來的方向。

供應鏈管理的目標很簡單：以最優化的成本滿足客戶需要。如圖一所示，我們需要把全球范圍內的供應能力和全球范圍內的市場需求相匹配。

而有效的供應鏈管理，對企業績效有直接的作用。如圖二所示，供應鏈管理的對象是產銷量、庫存和費用。產銷量的增加、庫存的降低、費用的削減會直接改善利潤、投資回報、現金流量等企業總體績效指標。

全球供應鏈戰略應主要包括四個方面內容

供應鏈戰略也是公司戰略的有機組成部分，和產品開發戰略和市場營銷戰略并列為三大職能戰略，支撐競爭戰略。

一套完整的供應鏈戰略應該包括庫存策略、運輸策略、設施策略和信息策略。如圖三所示。

具體地，你必須考慮下列問題：

1.庫存

循環庫存的部署策略？

安全庫存的部署策略？

季節庫存的部署策略？

2.運輸

運輸方式的選擇如何？

路徑和網絡選擇如何?

自營與外包?

反應能力和盈利水平的權衡?

3.設施

工廠、配送中心如何布局?

設施能力(靈活性和盈利性)大小?

如何選擇生產方式?是按訂單生產還是按庫存生產?

如何選擇倉儲方式?

反應能力和盈利水平的權衡?

4.信息

推動型抑或拉動型?

如何進行供應鏈協調與信息共享?

需求預測與整合計劃的準確性如何提高?

技術工具如何選擇?

反應能力和盈利水平的權衡?

在產品種類增多、產品生命周期縮短、顧客要求增加、供應鏈所有權分裂、全球化的情況下，如何保持供應鏈戰略的變動靈活性？

如何才能保證供應鏈戰略和競爭戰略相匹配？

任何一家公司要想成功，其供應鏈戰略與競爭戰略必須相互匹配。競爭戰略設計用來滿足顧客的目標，與供應鏈戰略旨在建立供應鏈能力的目標之間要相互協調一致。

競爭戰略的選擇很大程度上決定了顧客需求的確定性。如圖四所示，我們可以把競爭戰略圖譜分為四類：確定的需求、高需求確定性、一定的需求確定性、需求確定性低。產品生命周期和預測準確度對需求的確定程度也有影響。一般來說，新產品上市時，需求確定性最低，隨著產品銷售逐步成熟，需求確定性會增加，銷售預測的準確性也會相應地增加。

而對供應鏈戰略而言，根據供應鏈的反應能力和盈利能力的平衡，其圖譜也可以分為四類：高反應能力、一定反應能力、一定盈利水平、高盈利水平。

這樣，我們就可以得到一個“戰略匹配帶”，對于盈利性供應鏈和反應型供應鏈采取不同的策略。

選擇合適的戰略視角和廣度

一條供應鏈可能由多個供應鏈階段組成，供應鏈戰略的視角和廣度必須做到最優選擇，以實現整個供應鏈的利潤的最大化。如圖五所示，全球供應鏈戰略的視角和廣度可以分為四類。

1.公司內、經營部門內范圍：最小局部成本的觀點。這是戰略匹配的最小范圍。在中國許多快速成長的企業中經常可見，典型表現是不同產品線建立自己的銷售網絡、隊伍和后勤系統，即使客戶資源大部分是共享的。

2.公司內、職能部門內范圍：職能部門成本最小化觀點。戰略匹配范圍擴展到供應鏈某個階段的所有職能部門。如銷售經理能夠不僅考慮運輸成本，而且考慮倉儲及其他供應鏈成本。盡管采用卡車運輸每件產品可以節約4元，但倉儲和庫存成本要增加8元，而采用快遞每件產品運費6元但無需額外的倉儲成本，銷售經理仍會選擇快遞。

3.公司間、職能部門間的范圍：供應鏈剩余最大化的觀點。供應鏈剩余即供應鏈中所有公司共享的總利潤。與公司內范圍相比，公司間范圍引起的供應鏈剩余會更大。這個結果會使供應鏈或者通過共享額外剩余來增加利潤，或者通過將部分剩余轉移給顧客而降低價格，這使供應鏈更具競爭力。

4.公司間、職能部門間的戰略范圍。在今天看來，這是必須的，因為競爭領域從公司之間的競爭轉化為供應鏈之間的競爭。公司在供應鏈的伙伴可能決定公司的成敗。它要求公司以整條供應鏈為背景，來評價其每項行動，這個寬廣的范圍使供應鏈各個階段共享的剩余規模

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