06 華為海外事業部是干什么的(華為最頭疼的對手是誰？)

3000~4000元價位，一方面阻止其他國產廠商進入到5000元以上價位威脅華為的高端手機市場份額，一方面占據這個黃金價位

（圖片為榮耀京東自營商店）

華為主品牌則是商務，旗艦，以P和Mate兩大旗艦為支撐點，Mate偏商務，面向用戶群體是30歲以上的商務男士（近年來Mate不斷淡化商務氣息，旗艦的配置也吸引了很多數碼發燒友）P系列主打拍照，其出色的外觀ID設計和顏色吸引女性用戶群體

銷售渠道為線上線下全覆蓋

(P和Mate的價位目前覆蓋到5000~8000元價位）

（圖片為華為京東自營店鋪）

以前的榮耀還在很大程度上依靠著華為的品牌形象和線下渠道，但是日前榮耀成立了榮耀終端公司，顯然想和華為的品牌形象和渠道做進一步切割，來加大獨立力度

任何一個品牌都無法滿足消費者的需求。用戶精細化運表示，要滿足不同時間消費者的需求，但是消費者的需要都是變化的，這就是解釋為什么市場細分，手機有了某些特性，去滿足某些特定的消費者。當初國產手機高端市場市場份額基本為零，而高端市場的溢價垂涎這每一個國產廠商都想分一杯羹。于是有了華為手機立足高端市場，榮耀立足中低端市場。做到高中低三個市場通吃的局面。當然這是其中一個方面。第二個肯定是前幾年的互聯網沖擊，基本上可以做跟線下持平的銷量，巨大的流量催化了小米，華為做市場怎么能看不到線上的風口，于是分離出榮耀去跟小米，貼身互搏。現在基本上華為做到了跟榮耀差異化營銷，當然這是跟華為刀法精準，在榮耀的產品上進行一定的閹割，導致近兩年榮耀的產品力每況愈下，希望榮耀不忘初心能做出讓利于消費者的產品。這個說遠了，我不是華為的精神股東，我為華為的研發買單了。特別是今年是菊廠最難熬的一年，雖然消費者買什么手機，我管不到，但是特殊時期能支持一下菊廠，就算做不到支持，也不要貶低謾罵，畢竟能做到菊廠這個地步，我們國家的企業屈指可數。

榮耀是華為公司旗下品牌 華為榮耀系列。華為nova系列 華為麥芒系列 華為暢想系列 高端系列mate系列 p系列。直接說白點。華為mate。p系列

雞蛋要分開裝，民用軍用愛國的華為。

品牌戰略！榮耀主打中低端，華為主打中高端！為了搶占市場份額！

華為主打高端與線下，榮耀主打中低端與線上，走的性價比路線，這樣可以保持與品牌的競爭力，還有一部分內部競爭的意思

榮耀為了去主打中低端機

華為自己想進軍高端

一個專注互聯網，一個專注頂級設備

華為與思科的差距在哪

華為是一個低調的公司，但華為的老總任正非卻很有名，這很大原因在于他的系列文章和講話，其中有不少廣為流傳，成了業界的名句。比如“什么叫成功？經九死一生還能好好地活著，這才是真正的成功”；比如“華為沒有成功，只是在成長”；比如“制定一個好的規則比不斷批評員工的行為更有效，它能讓大多數的員工努力地分擔你的工作、壓力和責任”。而最為有名的是他對華為的那句判斷：“華為的危機，以及萎縮、破產一定會到來”。

相比起來，思科就高調多了，它的CEO錢伯斯更是一個在業界可以和韋爾奇比肩的企業家。將錢伯斯找來的思科前CEO這么評價他：“錢伯斯出馬，思科戰無不勝When Chambers took over Cis買粉絲 never lost a beat。”與任正非經常鼓吹危機意識不同，錢伯斯是那種未來導向的鼓吹者：“微軟踏平的只是PC時代，而思科則已經擁抱e時代了”，以至于當思科在去年的網絡泡沫中業績下滑的時候，甚至有人向法院起訴思科，指責思科領導層誤導了思科的發展方向，給股東描繪了一個錯誤的前景。

目前的華為與思科似乎正應了一句偉大的話：虛心使人進步，驕傲使人落后。1999年，華為銷售額首次突破百億，達120億元，2000年飆升到220億元，在中國電子百強中雖居第十，利潤卻高居榜首。在電信市場下滑的2001年，華為銷售額卻增至255億，利潤27億，利潤仍穩居第一。與此同時，“驕傲自滿”的思科面臨著網絡經濟泡沫破滅之后的業務大幅度退縮，在2001年第三財季報出銷售額嚴重下滑30％后，財務總監拉里•卡特宣布報廢價值高達22億美元的庫存，并裁減了8500名員工。而一向大話掛在嘴邊的錢伯斯也從2001年4月份到目前為止，把自己的底薪降至1美元，表示與公司同舟共濟。思科股票最高時曾達到過82美元，市值一度超過微軟成為世界第一，但日前在納斯達克股市卻只以每股9．8美元價位收市，2001年總共虧損10億美元。

正是在這樣一個背景下，對比思科與華為的差距能夠再次幫助我們重溫幾個基本的問題：為什么繁榮不等于持續？為什么一個偉大的公司之所以偉大，不是因為不會遇到困難或挑戰，恰好相反，是它們有能力化解這些困難或挑戰？在繁榮或危機的背后到底是什么在支撐公司的持續？

興盛與危機：思科為什么會在危機中仍然堅信興盛

●思科的四輪驅動是客戶解決方案、戰略兼并、產業標準與戰略聯盟，客戶解決方案與兼并是思科成功的關鍵，也許也是導致思科危機的原因

●高科技產業本身包含的高風險與高收益就像一個賭局，危機最深的時候�意味著一切又將重新開始，機會始終垂青有準備的人

思科的崛起受益于因特網的大發展，因為因特網技術，也就是掌握在思科手中的路由器技術，可以將三網（以傳遞聲音為主的電話網，以傳遞數據為主的局域網，以及以傳遞圖像為主的廣播網）合一，通過計算機在一個網上傳遞聲音、數據和圖像，而且費用低，效率更高。所以這家1984年才成立的公司，在1990年上市后，到1997年就進入了《財富》的全球500強，而到1998年7月，它的市值就比1997年翻了15倍，達到1000億美元，并在2000年一度超過微軟，成為市值最高的公司。

能夠在短短十多年就一躍而成為世界首屈一指的公司，這種殊榮只有微軟和英特爾曾經享受過，也正是這三個公司在信息產業這種光彩和相互的呼應，以至于有人將其稱為“Wintel買粉絲”聯盟。不過與英特爾、微軟不同的是，思科并沒有將路由器沿著技術的路子“讓顧客適應產品”，也沒有通過建立強大的研發中心或大規模的制造廠來控制“時間節奏”，而是采取了以客戶為中心的“四輪驅動戰略”：

1． 產品（客戶）解決方案：圍繞客戶的需求建立一個完全的產品解決方案，使客戶需求的滿足能夠在思科一步到位。

2． 兼并：思科大約40％的利潤來自于兼并。

3．產業標準：思科是IOS（Inter買粉絲 work operation system）的擁有者，阿爾卡特、愛立信、北方電訊、康柏、HP、3COM、微軟等都需要從思科處得到應用許可。

4．戰略聯盟：如與微軟合作制定網絡的產業標準，與MCI合作提供增值的因特網服務，與HP合作開發和銷售基于因特網的計算機系統等。

比如在中國，神州數碼的銷售系統與思科的網絡是對接的，在神州數碼發生的交易會實時地傳到思科，思科馬上就可以知道這個交易賣給誰，它的產品的序列編號，賣到什么地方去，多少價錢。

然而，正是這一將供應商與合同生產商聯系起來的網絡系統，支撐了思科快速擴張，但在網絡經濟下滑時卻出了問題。原因出在這套系統的管理是高度自主的，思科每年年初都會在總目標下協商確定下一年每個人或小組的目標，一旦目標定下，需要什么樣的資源，怎么調動這些資源都將是個人或小組自己的事。同樣，客戶可以在任何地方通過網絡下一個訂單，這個訂單會傳到美國，同時把相關部件的生產或發貨指令送到工廠或供應商那里。這樣其中55％的產品沒有經過思科，而是直接從供應商送到用戶手里。

有了這一套系統，思科產品生產的周期因此縮短了一周至三周，利潤率也要比競爭對手高大約15％，庫存少45％，新產品到達市場要比對手快25％，返修率下降到2％。但是由于這個系統中的供求雙方并不完全受思科控制，一旦發貨時間漫長，用戶有時會進行兩三次重復訂購，而系統會自動接受訂購，結果在短時間會形成整個供應鏈和生產鏈中的重復采購和生產，造成零件和產品的積壓，導致庫存增長超過銷售額增長。

所以�當網絡經濟下滑，購買幾乎近于停滯時，思科發現竟然有數十億美元的庫存。2001年4月，思科決定把其中的22億美元庫存進行銷賬處理，并裁員18％，但即使如此，思科的庫存在2001年10月，仍然相當于公司26天的產量，比4月銷賬時還要多3天�這說明思科以網絡為中心的運營體系在制度結構上存在著重大的缺陷。

從這里我們看到思科又重新回到了它的原點，令思科欣慰的是，此次重組得到市場的肯定和歡迎，在思科今年8月6日公布的第四財季業績中，盡管網絡設備需求仍下滑，但因削減成本見效，思科第四財政季度凈利潤迅猛增長，并且還表示將股票回購額增加一倍以上。

摩托羅拉總裁高爾文在回應如何振興陷入低谷的摩托羅拉時，講了一段話�他說：現在產品的生命周期大致只有18個月，這既是一個挑戰，也是一個非常好的超過對手的機會，只要你選擇對了，你就能再次成功。

高科技產業本身包含的高風險與高收益就像一個賭局�危機最深的時候�意味著一切又將重新開始，機會始終垂青有準備的人，當錢伯斯與思科在為新的賭注準備的時候，他沒有理由不相信自己是勝利者。

危機與興盛：華為為什么總在興盛中提醒危機

●理解華為的關鍵點在于首先要懂得中國以手機基站或程控交換機為中心的產品市場，在這場爭奪政府采購單的戰斗中，決定的因素除了產品之外，還有諸多的考慮因素

●中國掙錢而又保持警惕“坐享其成”，并如饑似渴地去借“洋槍洋炮”武裝自己，從而希望有一天與跨國公司一決高下，具有這等雄才大略且苦練心智的，恐怕也只有任正非領導下的華為

華為在業界是以注重制度和文化而著名的，華為的基本法開創了業界通過“路線”整合思想的先河，華為的老總任正非更是擁有眾多的贊譽，在如此眾多的“美譽”面前，接下來一個十分自然的問題就是：為什么任正非卻認為“華為的危機，以及萎縮、破產是一定會到來”？

從比較競爭優勢的角度看，華為的成功是專注于通訊設備市場的成功。盡管華為很自豪地宣稱在SDH光傳輸、接入網、智能網、信令網、電信級Inter買粉絲接入服務器、112測試頭等領域開始處于世界領先地位；密集波分復用DWDM、C&C08iNET綜合網絡平臺、路由器、移動通信等系統產品已進入了世界先進的行列，但在我看來，華為在技術上的成功遠遠比不上它在戰略定位上的成功，或者說是商業操作上的成功。

所以，理解華為的關鍵點在于首先要懂得中國的通訊市場，不是通訊產品（比如手機、呼機、電話機）市場，而是通訊設備，也就是以手機基站或程控交換機為中心的產品市場。我在到美國之前，從摩托羅拉的手機部的戰略經理位置，轉到系統部，也就是所謂的設備部戰略經理位置，我發現做手機與做設備完全不在一個層面上。在手機部關注的是消費者，而在設備部主要關注的是政府和電信部門。前者是我們所說的市場運作，而后者是產品和關系運作。可以想象的是，在這場爭奪政府采購單的戰斗中，決定的因素除了產品之外，一定還有諸多的考慮因素。華為是本土公司，華為的老總對中國商業文化和政治文化的理解是“思想家級”的，在這方面應當更懂中國國情，所以，當華為的老總說“華為和西方公司的差別，就是我們每層每級都貼近客戶”，這種貼近，與消費品市場意義的貼近當有不同，可以想象得出，華

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