06 廈門永紐貿易有限公司(買粉絲s買粉絲船公司的目標客戶是？)

979年4月18日，中遠上海分公司“柳林海”輪從上海啟航抵達美國西雅圖港。這是新中國成立后第一艘駛抵美國港口的中國商船。從此恢復了自新中國成立即中斷的中美兩國海上運輸航線。

1987年6月8日，中國遠洋運輸公司所屬的廣州遠洋公司計算機指揮調度中心正式運營，標志著中國國際海運開始了計算機指揮船舶調度運輸生產的時代。

1988年11月29日，中遠總公司收購“中好船務代理有限公司”英方股份，使之成為中遠在英國的獨資公司，并于1989年8月18日經交通部批準更名為“中遠(英國)有限公司”。這是中遠第一家海外獨資公司。從此，中遠開始了跨國經營的歷程。

1992年12月25日，國家計委、國家體改委、國務院經貿辦批準“中國遠洋運輸總公司”更名為“中國遠洋運輸（集團）總公司”，同意以中國遠洋運輸（集團）總公司為核心企業，組建“中國遠洋運輸集團”（簡稱中遠集團）。1993年2月16日中遠集團在北京宣告成立。

1995年3月20日，中遠與上海滬東船廠在香港簽署了建造三條2.7萬噸和一條7萬噸散裝船的合同，這是中遠首次采用國外融資、國內建造的方式，建造掛方便旗船。

1998年2月1日，經國家經貿委、國家稅務總局、國家海關總署批準，中遠(集團)總公司技術中心正式成為國家級技術中心。

1998年3月4日--3月19日，陳忠表總裁作為全國人大代表在京參加第九屆全國人民代表人會，這是中遠集團自成立以來產生的第一位全國人大代表。

1998年3月20日，上海眾城實業股份有限公司正式更名為中遠發展股份有限公司，表明中遠集團國內第一家“借殼上市”的控股公司名正言順地進入資本市場角逐。

2000年1月23日至2月2日，中遠集團魏家福總裁出訪瑞士、德國，參加了在瑞士達沃斯召開的世界經濟論壇第30屆年會，在此次會議上，中遠集團正式被接納成為世界經濟論壇的正式會員。也是中國企業第一次被世界經濟論壇的接納為正式會員。

2000年5月8日，長灘港在HYATT酒店為中遠集團陳忠表董事長舉行了“長灘港領航員名譽獎”頒獎儀式。“長灘港領航員名譽獎”曾經頒發給66位政界和航運界著名領導人，其中包括美國前總統里根和香港現任特首董建華先生。

2001年7月25日，中遠(集團)總公司順利通過中國船級社質量認證公司、挪威船級社和國家職業安全衛生體系認證中心聯合進行的ISO 9001：2000質量管理體系、ISO14000環境管理體系和OHSASI8001職業安全衛生管理體系現場認證審核，成為我國首家獲三大管理證書的企業。

2002年1月8日，中國遠洋物流公司在北京宣告成立，重新組建的中國遠洋物流公司下設大連、北京、青島、上海、寧波、廈門、廣州、武漢8個區域公司。

2002年4月18日，中遠航運A股在上海證券交易所開始掛牌上市交易，標志著中遠集團航運核心主業正式登陸中國資本市場。

2002年11月8日，中遠集團魏家福總裁作為正式代表出席了中國共產黨第十六次全國代表大會。同月15日魏家福總裁當選為中共中央紀律檢查委員會委員。

2003年3月3日，中遠（集團）總公司黨組書記、副總裁張富生當選全國人大代表并出席全國人大一次會議。

2004年3月1日起，中遠投資（新加坡）晉升海指成份股（藍籌股）。

2004年3月9日魏家福總裁獲得 “港口領航人” 大獎。 該獎是由長灘港務局于1954 年設立的，專門頒發給為長灘港及加州地區對外貿易和海運事業的發展做出杰出貢獻的知名人士。

2004年7月15～16日 “首屆國際海運（中國）年會2004” 在北京召開。會議由中國遠洋運輸（集團）總公司、中國遠洋航務公告、英國德魯里航運買粉絲公司三家共同主辦。

2007年以15413.5百萬美元的營業收入排列世界500強第488位。

家族企業的利與弊是什么？

轉載二則，供參考。

家族企業的“利與弊”

從全球來看，在很多國家，家族企業幾乎占據了所有企業的半壁江山，且主要以中小企業為主。《財富》雜志500強中37％的企業是家族企業，如沃爾瑪、福特、洛克菲勒、寶馬、索尼、豐田、三星、現代等。在中國，無論是李嘉誠的家族企業還是榮氏企業，都占有舉足輕重的分量。

三星經濟研究院對中國上市公司中的200家家族企業調查發現，中國家族企業基本覆蓋了除行政壟斷行業外的其他所有行業；在地域分布上，它們主要集中在廣東、浙江、江蘇、福建、上海等中國近代工商業的發祥地或發達地區。尤其是廣東和浙江兩省，數量幾乎占所有家族企業總數一半。

三星經濟研究院戰略組首席研究員李剛、邱靜向《第一財經日報》表示：“這一地域分布特點并非巧合，廣東是中國近代最早對外開放的通商口岸，改革開放以來又常常被當作改革試驗田，是中國輕工紡織、機械電子等產業出口基地。”

家族企業集中于進入門檻較低、行政干預較少、競爭激烈的行業。研究員認為：“家族企業在包括化纖、農藥、化肥的輕化工行業，電子元器件，金屬加工，機械制造等行業分布的比例較高。”這些行業的準入限制放開較早，國企退出的步伐較快，而且都有一定的規模經濟，周期性較強。而在金融、礦產、電力等行業分布最少。這可能是因為這些行業與公共事業密切相關，政府監管嚴厲，而且投資大風險高，限制了家族企業的發展。

此外，近年來，中國家族企業在房地產業快速擴展，無論是SOHO中國這樣以姻親關系為基石的家族企業，還是合生、珠江這樣以兄弟關系為紐帶的家族企業，在房地產行業都有體現。有些家族企業近三年逐漸放棄了原有主業，專攻房地產開發。研究員舉例說明，廈門雄震礦業集團(ST雄震 （600711 股吧,行情,資訊,主力買賣）)，過去的主業鉛鋅礦和有色金屬生產貿易實際已停止，目前的營收大部分來自IT產品的貿易服務和房地產業務。“這可能從一個側面說明私營資本在主業不突出或者因市場環境惡化難以為繼的環境下，面對房地產業繁榮的誘惑作出投機性選擇。”

據調查，家族企業2009年年均營業收入13.51億元，實現利潤1.14億元，平均利潤率8.04％；剔除因收購、資產重組等原因導致的波動，過去兩年家族企業年營收增長率平均為26.39％。三星研究院研究員認為：“這說明與其他企業相比，家族企業雖然規模較小，但盈利能力更強、增長更快。”

報告指出：“希望家族事業能庇蔭子孫，這一中國傳統宗法社會的核心價值觀反映在家族企業的行為上，通常表現為著眼長久、求穩求平安的保守財務戰略。有趣的是，保守的價值觀和財務策略似乎并未影響家族企業的擴張速度，在金融危機的背景下反而顯得負債率更低、流動性更強、有更高的增長率。”

家族經營與職業管理

位于福建晉江的安踏體育就是這樣一家典型的家族企業，談到家族企業的發展，安踏董事會主席兼CEO丁世忠毫不避諱家族對于中國民企的重要性。“我至今告訴員工，安踏之所以能發展到今天，兩個大哥在企業的發展中功不可沒。”

丁世忠所指的兩個大哥，一個是他的表哥，一個是他的親哥，這兩人在安踏企業初創時期給予了資金和技術上最大的信任與支持。丁世忠認為，在福建、廣州一帶，以家族親緣關系為起點，是當地民間企業發展最主要的形態。在創業時期，憑借家族成員之間特有的血緣關系、親緣關系和相關的社會網絡資源，以較低的成本迅速集聚人才，全情投入，團結奮斗，甚至可以不計報酬，能夠在很短的一個時期內獲得競爭優勢，較快地完成原始資本的積累。

然而隨著企業做大和逐漸上市，家族化管理必須淡出舞臺，取而代之的是管理的職業化、系統化、流程化。一方面，丁世忠要求一部分創業的家族元老不再參與企業管理經營，轉而幕后控股和監督；另一方面，丁世忠快速地招募了職業經理人團隊，并梳理了企業文化，建立統一價值觀。

隨著中國民企的上市步伐加速，越來越多的中國企業都將管理公眾化和職業經理人的問題提上日程。但三星經濟研究院的首席戰略研究員也指出，在處理與職業經理人的關系問題上，家族企業內部容易出現“生人勿近”的家族圈子，圈子內外壁壘分明，成為與職業經理人之間的溝通鴻溝。家族成員之間倚賴親緣建立信任關系，而非依靠共同目標或物質激勵提升凝聚力，親緣信任難以跨出家族關系構成的網絡，容易造成與職業經理人的隔膜。比創始人單獨控制更復雜的是，家族內部的矛盾常常會轉移到圈子外面，職業經理人有可能遭池魚之殃，影響個人職業生涯發展，打擊其工作積極性。

家族創始人與職業經理人的關系、所有權與經營權分離是家族企業研究中獨特的課題，也是討論家族企業管理時受關注最多的問題。無論是吵嚷了1年的國美分權事件，還是任正非接班事件，無一不是家族創始人與職業經理人之間矛盾的體現。

接班換代難題

而最讓家族企業頭疼的莫過于創始人的接班問題。公開資料統計顯示，未來5~10年，我國將有 300萬家民營企業面臨接班換代的問題。擺在中國家族企業面前的接班人人選無非只有兩種：一種是家族后代，一種是職業經理人。

由前者接班看起來無可厚非，因為中國傳統的“子承父業”和“肥水不流外人田”的觀念，大多數都是讓自己家族的后代來做接班人。為了讓自己的后人順利接班，許多家族企業都不惜從娃娃抓起。據說，李澤鉅和李澤楷八九歲時，李嘉誠便專設小椅子，讓他們列席公司的董事會會議，頗有點過去宮中培養王子的味道。

也有家族企業領導人把子女送往歐美或當地的名牌大學接受高等教育。慈溪方太集團創始人茅理翔正是如此，為了讓留學歸來的兒子茅忠群順利接班，茅理翔堅持讓女兒退出了日常管理，在他看來，這并非傳統的男尊女卑思想作祟，而是他管理中的“口袋理論”——在第一代創業家面前，企業家與子女只有一個口袋的利益，一旦兒子、女兒結婚了，那就存在他們兩個口袋，這個口袋包含兒媳、女婿等家族的因素，也由此就可能引發為權力斗爭的矛盾，因此，始終將企業的所有權放到一個口袋里，則可以有效地避免不必要的內耗。

經過六年的放權，茅忠群組建了屬于其自己的管理團隊，既保持家族制的絕對控股90％的幅度，又適當拿出10％的股權給予其由博士、碩士等組成的高知管理團隊。

三星經濟研究院的報告指出，低制度化信任、低文本化信息造成家族成員在人際交往中習慣性地按照“由親至疏”排位，在這樣的大環境下，家族下一代的繼承預期穩定，而職業經理人相對較難進入企業的核心圈子。家族核心網絡與外部人際網絡壁壘分明，組織內存在難以逾越的文化和權力障礙，企業的治理結構圍繞家族血緣關系固化。如何在這樣的社會環境下培養與職業經理人的關系，能否建立以家族為主導的職工持股計劃都是值得進一步研究的問題

家族企業的利與弊

什么是家族企業

一種說法是，企業創始者及其最親密的合伙人（和家族）一直掌有大部分股權。他們與經理人員維持緊密的私人關系，且保留高階層管理的主要決策權，特別是在有關財務政策、資源分配和高階層人員的選拔方面。

家族企業組織形式初步分析

1.集權式的組織模式。家族企業的創立者或繼承者，往往以其較大的股份、較高的輩份或獨特的個人魅力，在家族企業中扮演著家長的角色。家長依托家族的血緣關系，將企業的決策權集中在自己手中或家族內部，從而建立了集中、穩定而強大的領導實體。

心理契約成本低。理論上，企業規模擴充勢必導致所有權與經營權的分離，產生委托代理制。但很多時候，資產所有者和代理人的目標常常不一致，客觀上也存在著代理人的“逆向選擇”和“道德風險”問題，資產所有者可能面臨資產流失的危險。家族式的管理幫助企業降低監控成本，因

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