06 外貿業務流程設計畢業設計目錄(職高應該選什么專業？)

級工資；營業員主體是基本工資、提成工資。

二、高管經理（利潤部門負責人）工資核定

讓管理者的收入與業績完成情況掛鉤，激勵效果比較明顯，同時可使企業的戰略目標得到保證。

為體現公平性，高層經理的薪級主要根據各部門在企業發展中承擔的責任大小、各經營部門管理難度不同，核定不同的職位系數，以系數來劃分并確定經營管理人員的薪級圖。

計算公式為（以下項目選擇與權重可由公司根據企業特點自行選擇）：系數=產值占比×35%+利潤占比×35%+員工數占比×10%+費用額占比×10%+分攤費用×10%。

備注：

1、以上數字可按過去三年財務數據平均，用占比計算更為科學和穩定。

2、同崗位副職按正職薪酬的25%（10%）下調，每一層級間下調10%。

3、各部門協理、助理、各連鎖店副店、便民店店長由于占比較小，即貢獻度小，不享有年薪，但享有較高的部門利潤超額獎。

4、年薪浮動部分的發放依據《績效考核表》確定，如果公司安排的當年工作任務和經濟指標全部完成，享受全部年薪；未完成者按差額比例由浮動年薪獎金中按未完成比例扣除。

5、超額完成全年計劃者，除得到全額年薪外，還享有利潤提成獎。由于利潤提成很大程度上取決于計劃指標的高低，計劃指標的設定又與每個人的薪酬有直接關系，由此需要慎重設定來保持其公平性。建議公司使用“HU理論”共同設定計劃，以激發經營者的承諾，改變“要我完成”為“我要完成”，避免怨言或在不能完成時找理由推諉責任。

6、經理除得到年薪外，公司按利潤超額部分的百分比獎勵。利潤獎勵分配辦法：當超額利潤較大時，可采取下列（1）的獎勵辦法；當超額利潤較小，不足以形成激勵效果時，采取（2）獎勵辦法，如下：（1）超額獎給副總、經理、柜組、員工，以加強部門內人員的合作，平抑員工間業績競爭，避免只考慮個人績效所產生的內部不良競爭、不合作情況發生。同時可使部門自動約束用人情況，避免超員超編，假設比例：1-2級：30%、25%、45%；3-5級：40%、20%、40%；6級：60%、10%、30%。（2）超額利潤只獎給副總、經理，具體為：超額完成利潤指標20％（含20％）以下的，按超額部分的30％獎勵部門領導班子；超額完成利潤20％--30％（含30％）的，按超額部分的40％獎勵部門領導班子；超額完成利潤指標30％（含30％）以上的，按超額部分的50％獎勵部門領導班子。

分配辦法：超額獎金部分按100%計算，副總得30%，其余部分由部門領導班子分配。經理正副職利潤分配按55%、45%分配，部門有三位以上管理人員時，正職高于副職的25%分配，計算方法為：假設副職應得獎金為x，部門副職人數為y，則獎金總金額為h，計算公式：h=x（100+25）%+yx。

7、崗位層級一經確定，薪酬即按層級發放，現月工資發放水平高于層級薪酬者，由年薪浮動部分調整。無年薪者，按崗位層級下調工資，或由獎金中調節至現水平。

三、職能部門工資核定方法

對于職能部門管理人員，主要根據崗位責任大小，綜合考慮崗位對人員專業知識、能力工作量、經驗、任務復雜性、工作環境條件等要求，以崗位人員的市場供求狀況進行排序定級，配置薪酬。

在配置薪酬時主要依據下面幾個要素：確定職級要素；利用《職級要素評估表》組織相關人員對不同崗位評分，確定職級圖；對崗位職級劃分，確定崗位薪酬等級與級幅度；根據級差進行調整合理，做出內部合理的中點薪級，使內部薪資平衡；根據外部市場價格調整，做出內外部合理的中點薪級，使外部工資平衡；確定薪級圖。

四、營業員與外貿業務人員工資核定辦法

對于經營部門的人員，主要根據績效情況核定薪酬。其意義在于避免干好干壞一個樣。從另一個角度來說，企業在整體績效不好時也可以節省人工成本。缺點是長期金錢 *** 下會產生不良導向，當企業增長緩慢時，一旦拿不到高的報酬，激勵效果就會下降，可能導致員工的消極或離職，難以和企業共度低谷，這是需要關注的。

核定業務員計劃指標，如果屬于自己新開發的客戶，按超額凈利潤的30%提取，每季度一次。如果是公司交付的老客戶，按產生的超額凈利潤的10%提取，每季度一次。新業務員由于沒有能力完成計劃，設定三個月培養期，在此期間付予固定工資，不予提成。

五、各部門薪資計算方法

營業員每月工資=基本保底工資+銷售提成+績效獎金+福利+津貼+年末獎金；

職能部門每月工資=本崗位工資薪級/20.92×實際工作天數×績效考核系數-應扣款項+津貼+福利.

有哪本書介紹薪酬設計與績效考核比較細致全面的?

《薪酬設計與績效考核全案》這本書對薪酬設計和績效考核介紹非常的全面，書中詳細介紹了很多實戰的模型、工具、方法以及案例，如：3PM薪酬體系，TP績效管理體系，能力素質模型、滿意度模型、平衡計分卡、EVA考核、常用考核指標等模型和方法。可以幫助你快速掌握薪酬設計和績效考核方法。這本書是畢業于清華大學的趙國軍所著，他是北京水木知行管理買粉絲有限公司高級合伙人，著名的績效管理專家，人力資源管理全國理事會理事，多家企業的管理顧問。

該書的內容包括：

第一章企業薪酬管理剖析

一、薪酬的幾個基本問題

二、有關激勵理論及人性假設

三、幾種基本工資制度

四、不同所有制企業薪酬管理特點

五、不同業務性質企業薪酬管理特點

第二章如何設計薪酬體系

一、薪酬設計的三個核心問題

二、水木知行PM薪酬體系

三、薪酬體系設計過程

四、薪酬管理現狀診斷

五、制定薪酬策略

第三章薪酬水平和薪酬結構設計

一、薪酬調查和薪酬水平設計

二、薪酬政策線和薪酬結構設計

三、某工程公司薪酬設計案例

四、其他薪酬設計案例

五、薪酬制度案例—薪酬結構及薪酬水平

第四章薪酬構成設計

一、崗位績效工資制

二、其他常用工資制度設計

三、獎金設計

四、津貼補貼設計

五、薪酬制度案例—某生產制造企業薪酬構成

六、薪酬制度案例—某高科技公司產品營銷激勵方案

第五章薪酬成本管理

一、人工成本及薪酬預算

二、薪酬支付及成本監控

三、薪酬調整

四、薪酬制度案例—薪酬調整、計算與支付

第六章如何進行崗位評價

一、崗位體系設計及工作分析

二、崗位評價方法

三、崗位評價案例

第七章企業績效管理剖析

一、績效管理的含義

二、如何進行績效管理

三、企業績效管理現狀及分析

第八章績效管理體系設計

一、績效管理體系的核心

二、TP績效管理體系的特點

三、績效管理體系設計過程

四、績效管理現狀診斷

五、績效管理可行性分析

六、績效管理變革風險評估與策略

第九章績效管理有關工具模型

一、戰略驅動績效指標分析—將發展戰略目標分解落地

二、組織績效模型與關鍵業績指標

三、能力素質考核及其應用

四、滿意度模型及其應用

五、如何將績效管理落到實處—績效管理循環

六、平衡計分卡和EVA考核

第十章如何設計績效考核體系

一、績效考核的組織管理

二、績效考核體系構成

三、對企業整體的考核

四、對部門團隊及負責人的考核

五、對普通員工的考核

六、績效考核體系設計中的幾個關鍵問題

第十一章如何設計關鍵業績指標

一、水木知行關鍵業績指標體系

二、關鍵業績指標設計過程

三、如何設計定量指標

四、如何設計定性指標

五、如何設計過程指標

六、如何設計非權重指標

七、關鍵業績指標設計的幾個關鍵問題

第十二章績效考核案例資料

一、生產企業生產車間及生產管理部門考核案例

二、高科技工廠公司市場銷售部門及員工考核資料

三、工程公司工程項目及經營管理部門考核案例

從目錄中就可以看出，該書對薪酬設計與績效考核介紹的多么全面細致，并且理清了薪酬設計與績效考核的步驟，所用工具和方法。

如何更有效進行團隊建設及績效考核

目前績效管理中的績效考核一般可分為兩個層次：組織層面的績效考核和員工層面的績效考核，在現代企業管理中，對于績效的關注，已經從單純關注員工層面的績效考核逐漸轉移到關注組織層面。

“團隊績效”管理體系以團隊建設為核心，融合了組織績效管理與崗位績效管理，有效結合組織績效管理與崗位績效管理，同時提高了可操作性和績效管理的深度，在團隊內部形成自我激勵與約束機制，有效化解各種矛盾。通過責任和權力的下放，讓管理者和團隊成員更加關注結果。通過團隊績效管理，使公司關注團隊，以團隊為績效管理對象，團隊則關注成員的績效，提高公司績效管理的效率。

實行團隊績效管理后，通過層層分解、落實公司的發展戰略目標，促進公司整體業績提升，提高員工滿意度與企業凝聚力。對不同層次的團隊，可確定不同的績效管理關系。

在確定團隊的績效管理關系之后，需要確定如何對團隊進行績效考核。所謂團隊績效考核就是對團隊完成其職責和對工作結果的考評，是對其工作貢獻程度的衡量和評價，直接體現出各個層次團隊在企業中的價值大小，是績效考核的核心內容。

團隊績效考核的內容包括兩個方面：團隊工作計劃考評和團隊關鍵業績指標考評。對于不同層次及不同工作性質的團隊，工作計劃與關鍵業績指標的考評權重及考評者是不一樣的，需要根據具體情況確定。工作計劃考評相對簡單，比較困難的是團隊關鍵業績指標考評，尤其是團隊KPI的提取，更是難上加難。

團隊KPI的指標可以分為主要指標、輔助指標、整體指標、否決指標等四大類。

1. KPI主要指標：是完成團隊職責比較重要的指標，設置不同的百分比權重。

2. KPI輔助指標：指重要性相對較小或者各團隊都具有的公共指標，為扣分項。

3. KPI否決指標：指各生產單位或有潛在安全風險的職能團隊的設立的“否決”指標，該指標不占權重，但該項指標如果未達到標準，團隊的整體業績要乘以一定比例的系數（數值在0—0.9之間）。

確定團隊績效考核的指標分類后，需要確立團隊績效考核指標體系。團隊績效考核指標體系就是公司的指揮棒，它往哪里指，團隊就會往哪個方向努力。各個層次的團隊也是公司年度戰略目標實現的基石，所以團隊績效管理成為公司管理的重中之重，而團隊績效考核指標體系的建立是團隊績效管理的第一步

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