06 山東省對外貿易集團有限公司利潤(總結報告-水果市場調查報告 精品)

風險處理方法包括：風險預防、風險規避、風險自留、風險轉移等。

你這個題目太大，不知你要論述的重點是什么？如果是寫論文，建議題目縮小、集中一點，找一個切入點，這樣分析的才能透徹，立意才能有創意。

也許又是所問非所答，可以明示。

問題八：如何加強企業財務風險管理 如何防范企業財務風險，化解財務風險，以實現財務管理目標，是企業財務管理的工作重點。筆者認為，防范企業財務風險，主要應做好以下工作。

（一）建立企業財務風險識辨系統

要對企業的財務風險進行防范，首先必須準確、及時地識辨企業的財務風險。一般來講，企業財務風險的識辨可采用以下幾種方法。

1.

用“阿爾曼”模型建立預警系統。這種方法是由美國愛德華。阿爾曼在20世紀60年代提出來的基于多元判別模型的財務預警系統。他利用逐步多元鑒別分析逐步提取五種最具共同預測能力的財務比率，建立起了一個類似回歸方程的Z計分法模型：

Z＝0.012X1＋0.014X2+0.033X3×0.006X4＋0.999X5

其中：X1＝營運資金/資產總額；X2＝留存收益/資產總額；X3＝息稅前利潤/資產總額；X4＝普通股和優先股的市場價值總額/負債賬面價值總額；X5＝銷售收入/總資產。

該模型實際上是通過五個變量（五種財務比率），將反映企業償債能力指標、獲利能力指標和營運能力指標用一個多元的線性函數公式有機聯系起來，綜合評價企業財務風險的可能性。阿爾曼認為：若Z值小于1.81，則企業存在很大的財務風險；若Z值在1.81-2.99灰 *** 域，企業財務狀況不明朗；若Z值大于3，說明企業的財務狀況良好，財務風險發生的可能性很小。阿爾曼還提出Z值等于1.81是判斷企業破產的臨界值。

2.

利用單個財務風險指標趨勢的惡化來進行預測和監控。通常，按照財務比率指標的性質及綜合反映企業財務狀況能力的大小，預警企業財務風險的比率主要有：（1）現金債務總額比。它等于經營現金凈流量除以負債總額。這個比率越高，企業承擔債務的能力越強。（2）流動比率。它是流動資產與流動負債比。一般認為流動比率應該在2以上，但最低不低于1.影響流動比率的主要因素有營業周期、流動資產中的應收賬款數額和存貨的周轉速度。（3）資產凈利率。它等于凈利潤除以資產總額。它是把企業一定期間的凈利與企業的資產相比較，表明企業資產利用的綜合效果。指標越高，表明資產的利用效率越好，說明企業在增加收入和節約資金使用等方面取得了良好的效果。否則相反。同時，資產凈利率又是一個綜合指標。企業的資產是由投資人投入或舉債形成的，凈利的多少與企業資產的多少、資產的結構和經營管理水平有密切的關系。影響資產凈利率高低的因素主要有：產品的價格、單位成本的高低、產品的產量和銷售的數量和資金占用量的大小等。（4）資產負債率。它是負債總額與資產總額之比。它主要用來衡量企業利用負債進行經營活動的能力，并反映企業對債權人投入資本的保障程度。通常該比率應以低為好，但當企業經營前景較為樂觀時，可適當提高資產負債率，以獲取負債經營帶來的收益；若企業前景不佳，則應減小資產負債率，從而降低財務風險。（5）資產安全率。它是資產變現率與資產負債率之差，其中，資產變現率是預計資產變現金額與資產賬面價值之比。它主要用來衡量企業總資產變現償還債務后剩余系數的大小。系數越大，資產越安全，財務風險越小；否則反之。

企業可以應用比較、比率分析法來考察其自身歷年以來財務比率指標的變化趨勢，并借鑒行業指標的平均值與先進企業的指標值來判斷本身財務狀況的好壞，從而有效地規避風險、控制風險、延緩危機甚至杜絕危機。

3.

編制現金流量預算。企業現金流量預算的編制，是財務管理工作中特別重要的一環。由于企業理財的對象是現金及其流動，就短期而言，企業能否維持下去，并不完全取決于是否盈利，而取決于是否有足夠現金用于各種支出。......>>

問題九：企業是如何進行財務風險管理的 一、成立危機處理小組 任何意外災害的發生都使員工的生命、身體以及公司的財產受到傷害或損害。如果平時就投保足額的勞保、健保、團體平安險(人保)與火災保險(物保)，則災害來臨時，便可獲得足額的理賠，進而減少或免除公司的損失。 二、投保足額的保險 任何意外災害的發生都使員工的生命、身體以及公司的財產受到傷害或損害。如果平時就投保足額的勞保、健保、團體平安險(人保)與火災保險(物保)，則災害來臨時，便可獲得足額的理賠，進而減少或免除公司的損失。 三、設立平衡點作為取舍依據 企業參酌外匯判斷指針進行外匯操作時，難免有輸有贏，如何不要輸得太慘，則可以利用匯差、利差平衡點，作為取舍依據。 四、有效做好內部控制工作 內部控制主要有兩大功能，其一為防止舞弊；其二為開源節流、降低成本。我門常常看到企業雖有傲人的業績，但卻有財務周轉不靈、產銷失控、人力補給不足，或貨款無法收回的現象，而發生經營危機。內部控制范圍涵蓋銷售及收款、采購及付款、生產、薪工、融資、固定資產、投資等七大交易循環。 五、事先做好完善的理財規劃 中小企業普遍自有資金不足，且因擔保品缺乏，不易獲得銀行融資，以致往往要向地下舉借高利貸款。這種高利貸款，利上加利，不僅將獲利數侵蝕殆盡，而且還會造成嚴重后果，實在得不償失。因此，完善的理財規劃是有必要的。基本上，企業應定期編制準確的現金預算，以掌握何時需要資金、外匯、以及需要的多寡，并于資金不足時，可以事先設法籌措。 六、定期檢討預算與實際差異之所在 定期之檢討活動，一般稱為差異分析會議。在財務方面，企業每月檢討差異之項目有：(一)資金調度成果；(二)資金成本降低計畫達標率；(三)支付利息達標率；(四)資金運用產生之財務利潤。 七、設置利潤中心與責任中心 以確實查察企業內部的個體績效(那一項產品賺錢)與部門單位貢獻的歸屬(那一部門賺錢)。 八、少操作風險高的金融商品 最近新興的衍生性金融商品包括外幣期貨、利率選擇、匯率換匯、遠期利率協議等，可以說是琳瑯滿目。由于此等商品風險高，企業若是提出有限的資金操作衍生性金融商品，必須制定完善的風險管理程序，加強內部控制，明確規范財務人員的操作額度。但是，最根本的方法還是少碰為妙。 九、審慎從事本業以外的投資 十、勿任意為人背書保證 為他人背書保證，只有壞處沒有好處，如有必要為同業相互保證，保證金額也要對等，保證最高額度不要超過資本額的二分之一，以免拖垮本業。 十一、擬定及評估建廠計畫 一般而言，重大的資本支出，需花費大筆的金錢，完工時如未能產生預期的效益，必會使企業蒙受巨額的損失。因此，在投資建廠之前，應先擬定嚴謹之建廠計畫與投資回收評估，以免投資過速或試車運轉等變量，造成資金周轉不靈的情形。最好能在未建廠之前，即已獲得銀行承諾并允撥付建廠貸款，然后再去執行建廠工作。 總之企業在成長的過程中，應先注意現金安全，其次再求盈余，最后才在穩定中求發展。

問題十：財務風險控制與財務風險管理有什么不同？ 風險控制是風險管理的內恭之一。

一般來說，財務風險管理包括：風險識別、風險估計、風險控制。先要根據實際情況辨認出風險源，然后是將風險量化估計，最后才是考慮以何種措施（成本）將風險控制在最低。

山東威海環球漁業公司怎么樣

如果是威海環球漁具的話 就像上一位朋友說的一樣 很好！ 請看下面

山東環球漁具股份有限公司是由山東威海環球漁具實業有限公司經股份制改造而成，是我國首家從事玻璃鋼及碳纖維魚竿開發和生產的大型企業。十幾年來，公司平均每年以30%的遞增速度發展，由一個最初注冊資本200萬元，職工40余人的小工廠發展成現今占地10萬多平方米，固定資產6836萬元，職工2300多人的集技、工、貿、服務和投資五位一體的現代股份制企業集團，公司擁有九個分廠、七個分公司、一個研究所，并擁有自營進出口權。2000年實現產值22027萬元，銷售收入15734萬元，利稅2119萬元，出口創匯1590萬美元，是全國輕工行業重點骨干企業，全國機電產品出口基地企業，歷屆省出口創匯先進企業，省級文明單位，全國輕工系統先進集體。

公司現擁有各種生產設備600余臺（套），魚竿專業化生產線20條，主導產品“環球”牌釣魚竿，采用國際標準生產，具有式樣新穎、光潔美觀、輕便堅固、彈性好、強度高、耐腐蝕、配合嚴密等優點，先后被評為省優、部優產品，從1994年起連獲“山東名牌”稱號，1997年“環球”商標獲“山東省著名商標”稱號。魚竿產品有十四大系列一千多種規格，年生產能力450萬支，目前95%以上的產品遠銷歐、亞、美等七十多個國家和地區。輔助產品有玻璃纖維布及紗、魚竿配件、模具及漁具設備等。

公司的發展目標是：建立一業為主，多業并舉的跨國公司。為實現這一目標，公司制定了一系列的經營戰略：1、人才制勝戰略；2、技術領先戰略；3、貿易導向戰略；4、主業優先、產業調整戰略。

人才制勝

公司成立以來，始終重視人才的開發、培養工作，在企業內部逐步形成了充分發揮人才潛能的自由空間。

首先，領導干部取消終身制，能上能下，唯賢是任、增強崗位競爭意識，增加干部的危機感，大膽啟用年富力強、有知識、有管理才干的大中專畢業生，使公司管理層逐步年輕化、知識化。這一舉措施給內部人才提供了充分的發展空間，使他們看到了實現自身價值的希望。

其次，公司制定了技術、管理骨干考評制，對一些貢獻大、技術能力強的特殊人才，采取靈活的分配機制，即采取公司與個人簽訂合同，每人每月除發放勞動工資外，根據本人業績、能力分別補發1000元、800元、500元不等的補助，這一措施的實施，極大地調動了技術人員的勇于開拓、勇于進取，刻苦攻關的積極性，使公司新產品層出不窮，始終處于消費市場前列。

1998年，公司順應企業現代化管理的需要，將大學生管理職能進入人才資源層面，成立了專門的人力資源管理領導小組，運用人力資源管理理論結合本企業實際，探索人力資源的預測與規劃，形成與開發、激勵、考評及相關的數學模型，以期達到個人價值的實現與企業的發展互動，個人的目標與企業目標實現同步的更高層人力資源管理模式。

技術領先

有了強大的人力資源做后盾，公司于1992年成立了全國漁具行業首家漁具研究所，從事信息收集、信息分析、技術研究、產品開發等系列活動，碳纖維魚竿開發和玻璃鋼衛生潔具開發兩度被列為國家級優秀火炬計劃項目。1999年，被認定為市級技術開發中心。公司根據自身的技術優勢，1988年，從韓國引進先進設備，加以研究開發，僅用一年時間生產出了自己的漁具設備，某些性能指標甚至超過了進口設備。2000年，又成功地向烏克蘭輸出了兩條漁竿生產線，打破了漁竿生產設備由國外壟斷經營的格局，填補了國內空白。使公司逐步具備了由適應市場向引導市場轉化的能力。

貿易導向

即以自營出口為龍頭，加大對外貿易的力度。隨著國內漁具生產企業的增多，漁竿的利潤空間越來越小。為了掌握國際市場的第一手資料，我公司先后組團考察了日本、韓國、歐洲及美洲等國家和地區的漁具高層，參加了歐洲、南美、墨西哥等地具有影響力的國際漁展會，并根據調查結果，采取了“計劃不讓市場”的原則，增強了與老客戶的聯系。同時，又不斷拓展國際市場新領域，結識了大量的新客戶。我們的最大進展，就是突破了世界最大漁具市場——美國市場，與美國幾個影響力較大的漁具公司的合作有了實質性突破

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