06 當代國際貿易的特征1.知識密集型產品成為重要交易對象(現階段國際服務貿易的主要特征是什么 ？)

能稱為國際化企業。當然，這三個指標是一個框架式指標，或者叫母指標，還有一些子指標也很重要，比如，企業要建立一支高素質的國際化人才隊伍，要實現從產品輸出到資本的跨越等等。

中國人有時候特別不可思議，他們可以容忍一個企業的老板在經營國內市場時不把贏利當回事兒，卻絕對不可以容忍老板經營海外市場時出現虧損。在大多數中國人看來，如果企業不能在短時間內實現海外市場的贏利，這個國際化就一定是失敗的。這無疑是一個過去簡單化的看法，是對國際化缺乏深刻認知的表現。這種情況類似于大多數人看跳水比賽，運動員的空中姿勢是否到位他們不在意，只看這個運動員水花是否壓得好。

事實上，同為虧損情況也不相同，一種是經營性虧損，即經營不善造成企業虧損；一種是戰略性虧損，即虧損在預期之中，企業領導人有充分的心理準備，并為虧損準備了代價。對于戰略性虧損，我認為有兩個代表性的例子特別值得一提。一個是TCL。和湯姆遜彩電業務合并之后，許多媒體問李東生如何面對虧損，李的說法是爭取“18個月實現贏利”。換言之，李東生已經做好2005年底之前虧損的準備了。但是，仍然有人對TCL2004年可能不太好看的年報念念不忘，好象TCL的國際化出現了什么大問題似的。但是，和人們疑慮重重形成強烈反差的是，TCL高層表現得很輕松，在他們看來，和湯姆遜、阿爾卡特合作，承擔一定的虧損和上學要繳學費是一個道理。TCL高層關注的是，兩個企業的合并重組，能否融合出具有競爭力的企業文化，只要文化融合順利，就沒有過不去的坎。另一個例子是LG。這個企業執著于國際化罔顧能否贏利，簡直到了瘋狂的地步。1993年，LG正式進入中國，但是，到2004年仍然未能實現贏利。但是，虧損并沒有讓LG對中國的國際化望而卻步，其對中國的投資和開發力度反而越來越大。如果以我們通常的觀念來衡量LG的話，應該說LG是一個地地道道的國際化失敗者，11年的虧損不是任何企業都能接受的現實，但是，LG接受了。為什么？答案很簡單：中國是一個大市場，對這個市場的任何投資和努力都是值得的。因此，承受十年虧損而癡心不改，表現出這個企業的遠見性。

如果以這個道理看海爾，我們同樣認為海爾今天的虧損，并不能成為我們否定它國際化的理由。

概括看來，中國企業國際化的風險主要體現在三個方面：

一、贏利風險。目前，走向國際市場的中國家電企業，能夠實現贏利的不多，尤其那些已經走到資本國際化階段的企業，能夠實現贏利的更是少而又少。在這樣的情況下，國際化的資金補充如何保證？對于企業確實是一個問題，畢竟企業國際化必須建立在自我造血機制之上，靠輸血生存的國際化不是長久之計。

二、品牌風險。品牌形象對于企業的重要性不言而喻，沒有品牌支撐的國際化不可能長久。但是，在外國強勢品牌已先期進入并占據市場主導地位情況下，中國企業作為國際化的遲到者的發展空間是十分有限的，中國品牌如何在有限的空間下生存發展？無疑是一個嚴峻考驗。

三、策略風險。目前，中國企業開發國際市場的策略往往是“營銷第一，產品第二”，對營銷策略的重視明顯大于對產品的重視。這樣的策略與大多數國際巨頭的策略是不大一致的。這樣的策略，能否保證企業國際化的持久性，也是一個問題。

總之，中國企業國際化的旅途不會是平坦的，要做好面對各種風險、困難和挑戰的準備。事實上，中國企業家們正在建立這樣的觀念。

現在，人們習慣說這是“WTO時代”，那么，什么是“WTO時代”呢？我想，WTO時代最顯著的標志應該是全球市場一體化。過去，中國企業心中的最高目標往往是打下中國市場，但是，現在不同了，時代要求中國企業必須建立全球視野，把中國市場作為全球市場的一部分來考慮，在謀劃中國市場的時候，就想到未來的全球市場。也許大多數中國企業暫時沒有這個實力，但是卻不能沒有這個觀念。

對于中國企業來說，走出去既不是紅毯鋪地，也不是處處陷阱。是成功還是失敗，很大程度上取決企業戰略是否得當。

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