06 海外人才創新創業政策調查問卷(技術企業調研報告)

明；有的企業不重視企業文化建設，員工缺乏共同理想和歸屬感；有的企業領導觀念陳舊，不重視知識勞動，不重視員工培訓，分配仍然向一線工人“傾斜”，造成人才流失。

3．人才流失是中國企業面臨的最大挑戰

加入WTO有利有弊，利弊大小決定于什么?筆者認為，除了政府改革與企業體制改革，中國企業能否成功地實施包括人才吸引、培養、使用和激勵在內的人才戰略將舉足輕重。

(1)人才流失后果十分嚴重。從國家角度，前期人才培養投入將得不到回報；從企業角度，人才流失以后的置換成本相當高。據美國一項研究，一個人的離職可能會使公司損失5萬？10萬美元。

人才流失成本包括：①人才交替成本：由重新招聘、考察和培訓周期內的生產力下降導致的損失；②“專用資產”的流失：員工在某個企業習得的技術和人文知識，客戶關系信息、配合默契構成的生產力，就是蓄積在員工身上的該企業的專用資產；③人才風險成本的增加：企業在培訓、使用不熟悉的職工過程中要冒一定風險；④企業為自身信譽降低所支付的成本：被解聘的員工常常會散布不利于企業的言論，解聘的員工越多所付出的代價越大；⑤文化蛻變成本：人才流失常常發生在具有創新意識，與傳統文化不太相容的人才群體，結果是導致企業文化朝表面趨同方向蛻變，這是十分危險的傾向。

(2)人才流失將拉大我國與發達國家的差距。據最新的瑞土洛桑國際管理學院的《國際競爭力報告》顯示，在世界最主要的47個國家和地區中，1999年中國的科學競爭力排名從上一年的第13位大幅下降至第25位。排名的變化反映出，我國在科技知識創新及轉化上與發達國家存在著較大的差距，而這種差距，歸根到底是人才的數量與質量上的差距。入世后人才的流失將比市場份額的丟失更為危險。因此，培養人才、留住人才是事關中華民族前途的大事。

(3)入世后人才流失的壓力將更加嚴重。改革開放以來，盡管我國有幾萬高學歷人員流向美國等發達國家，但由于存在人才流動的文化和語言壁壘，我國企業的人力資源實際受到“本土化屏障”的保護。許多技術或管理人才外語不過關，無法出國；不少人還存在背鄉離井的牽掛，人才流失從而受到文化障礙遏制。但是，一旦跨國公司大量進入中國，并實行本土化人事戰略，我國企業人才流失將失去屏障保護。

二、人才管理的戰略視角

入世以后，企業面臨重新審視戰略的緊迫任務。以往企業戰略的重點通常是產業定位、市場、研發、投資、并購等等“物”的戰略視角，人才問題是一個派生的策略問題。結果往往是人才問題拖了企業發展的后腿。在新的競爭形勢下，高層管理者必須將人才問題放到戰略高度來思考與運籌。

1．最稀缺的資源一優秀人才

戰略的內容是由問題的性質、發展的瓶頸決定的。為什么人們重視資本和市場，因為長期以來(物質)資本短缺；在買方市場，客戶也是短缺的資源。于是資本的籌措和運用以及投資、市場開拓就成為企業戰略的重要內容。

隨著經濟發展和競爭的深化，企業發展問題的性質和瓶頸環節發生了深刻變化。人才特別是優秀人才已經成為全世界最稀缺的資源。

當前世界勞動力市場的供求形勢是，一般勞動力過剩，優秀人才尤其是高科技人才、復合型管理人才嚴重短缺。據有關研究報告，美國2000年短缺45萬名科技人才，到2006年這個數字將擴大到65萬。歐洲2000年缺少123萬名信息人才，到2002年這個數字將增加到174萬人。在日本今后10年科技人才將短缺445萬人。以信息產業為龍頭的高新技術在全世界迅猛發展，導致了科技人才的短缺。一場人才爭奪戰已在歐美之間悄悄展開。許多國家采取各種辦法吸引人才，有的修改移民法，有的發放“綠卡”，給予高薪，改善工作條件，建立研究基金或獎學金，有的將研究開發機構或企業搬到人才集中的國外城市。目前跨國公司在北京的研發機構已超過15家。

我國經濟增長迅速，優秀人才更加稀缺。有關研究表明，除了上述項目管理人才，入世后我國將有9種人才供不應求①：①信息業人才、信息買粉絲員、電腦網絡人才；②精通談判的人才；③精通外語又學有專長的管理人才；④熟悉國際法通則的律師和注冊會計師，⑤隨著政府管理職能的轉變而需要加強的諸如房地產管理、社區管理的人才；⑥由于生活節奏加快，競爭加劇，人們心理壓力加大而需要的心理醫生；⑦金融、保險業的從業人員；⑧知識更新需求加大而需要的教育工作者；⑨旅游事業發展所需要的高素質導游。

我國優秀管理人才嚴重短缺，同樣導致其“價格”的持續上升。國際知名人力資源買粉絲公司―惠悅(Watson Wyatt)買粉絲上海有限公司對中國經理人2001年薪酬狀況進行了調查。此次調查涉及200多個在中國的外商投資企業共81690名員工，包括制藥、消費品、高科技、銀行及其他綜合產業。結果顯示，與國外企業的“工資凍結”“裁員降薪”的風潮相反，中國企業經理層薪酬2001年已經是連續第3年走高，平均加薪幅度為9．5％，分別高于2000年的7．2％和1999年的7．1％。根據來自被調查企業人力資源部門的預測，2002年中國企業的薪酬增長仍將保持良好的增長勢頭。該調查發現，中國高層經理人的平均年薪已開始向50萬元人民幣大關沖擊，其中營銷、信息技術、人力資源這三個崗位一馬當先。

企業要將稀缺資源列入競爭計劃，要密切注視人才市場的競爭形勢。

2．人力資本與長期投資

企業戰略的核心是實現企業的生存發展，其基本手段就是資源的合理配置以利于目標的實現，表現為資本運作和價值增值。正如美國著名管理學家錢德勒所說：戰略是“一個企業基本的長期目標和目的的確定，以及為實現此目標所必須采取的行動和對資源的分配。”

很長一段時期，人們把教育培訓、薪酬福利等支出當作純成本，因此，以節約為原則，而不考慮邊際產出。例如我國企業人均培訓費用比發達國家差幾十倍。我國大多數企業業務骨干薪酬偏低。難怪有人說：“就憑這點錢，生產率也就這樣了。”

經營者要用現代經濟學的邊際產出原理確定人才投資。假如聘用一位總經理可以增加利潤1000萬元，那么即使為此付出年薪加獎金800萬元，應該說還是合算的。

要像基本建設和技術改造那樣籌劃人才投資。基本建設和技術改造投資是戰略性的，因為生產線屬于專有資產，不但投入大，而且回收期長，風險比較大，但是一旦投資成功，將提供長期效益。實際上高級人才投資與生產線投資有相同之處，存在風險，但是決策正確，大投入可以帶來大產出。

1914年建立的IBM公司，半個多世紀一直引領信息產業潮流。但是80年代IBM公司由于決策失誤，結果競爭力每況愈下，造成巨額虧損，微軟、朗訊、ORACLE、SUN等一批新興企業拔地而起。90年代初，IBM公司花巨資(80億美元)請哈佛大學專家作戰略買粉絲和實行流程再造，結果無功而返，虧損愈加嚴重。1993年IBM公司董事會不惜支付高昂代價(年薪150萬美元，獎金100萬美元，50萬股優先股，400萬美元跳槽損失補償)請職業經理人郭士納入主，郭士納不負眾望，對IBM公司的戰略、業務、組織、流程以及企業文化實施全方位重構，提出網絡運算模式和電子商務概念，戰略定位由硬件供應商轉向全面提供硬件、軟件、行業解決方案的服務供應商，經過5年艱苦努力，1998年公司收入817億美元(其中服務收入234億美元)，利潤63億美元，股票牛氣沖天，連續7年服務收入增長20％以上。

3．審慎進行人才決策

戰略決策影響是長遠的，因此必須慎之又慎。高層管理者要像選擇昂貴設備那樣招聘人才。斯坦福大學杰夫瑞?菲弗教授的研究認為，招聘時的挑選是16種提高競爭優勢的人力資源管理實踐之一：“一個非常合格的雇員要比不太合格的雇員平均勞動生產率高出兩倍。……精心挑選意味著組織向求職者發出信息：他們加入的是一個精英組織，組織對雇員績效有高度期望。”

引進人才要與企業文化設計吻合。首先要根據企業發展對文化模式作出設計，明確企業倡導的價值觀、理念和行為準則。人才的遴選要考慮其文化的相容性和可塑性。單一考慮人才的知識和能力，有可能埋下文化沖突的隱患。例如美國斯科公司招聘人才的面試是很嚴格的，有一個由8人組成的招聘團隊，采用全體通過制，例如在8個負責招聘的人中，如果有一個人否決，那么應聘者就沒有機會被錄用。通過一對一的談話方式察其言、觀其行，最重要的還是看他是否能與思科公司文化相吻合。重視所招收的人具備較高的素質。這種人的基本特質是：對工作有熱情，做事有好奇心，善于與人溝通，有領導人素質。

要經常研究人才使用和人才結構的合理性。人才使用和人才結構合理才能做到人盡其才。為了褒獎業務尖子，委以行政職務常常得不償失。人才升降過分追求高學歷，有時候生產力反而下降。我國軟件產業發展遲緩，就是普遍缺乏能熟練編寫程序的“軟件工人”，那些學計算機的大學畢業生乃至研究生難耐重復性工作，或者辭職或者士氣低落。

人才使用既要有耐心，又要果斷。人才的成長和考察需要過程，當下屬工作出現失誤或挫折，常常需要耐心。然而一旦有了充分根據，即使在人才的使用和報酬方面管理層出現意見不一致，作為總經理應當果斷決策，該提就提，該降就降，以免錯失時機。為了照顧個人情緒安排職務正在嚴重削弱中國企業的競爭力。

4．加大經理資源的投入

相比之下，成功的國內外企業領導層就十分重視人力資源管理的投入。每年春天，通用電氣公司CEO韋爾奇和公司人力資源部經理科納蒂總要花大約160個小時，仔細審閱公司員工的簡歷，搜索優秀的高級管理人才。這些有希望的候選人不是來自機構之外，而是在公司內部工作。這些管理人員首先寫好自己的簡歷，列出他們的成就、強項和期望的職位。然后由部門領導經過精挑細選再向科納蒂推薦。這位人力資源經理將與韋爾奇決定，哪些人可以參加公司管理學院內部的管理培訓計劃。通用電氣認為，給予高級管理人員在公司內部發展的機會，會留住這些人才。美國通用電氣公司的人才流失率僅為8％。

三、人才競爭戰略體系的構建

著名管理學家明茨伯格認為，戰略就是“一系列或整套的決策或行動方式。”人才戰略要從人才競爭形勢出發，對人才選拔、培養、使用和激勵作通盤考慮。

1．人才競爭的形勢分析

人才戰略的首要問題是吸引優秀人才，并保持人才流動的良性態勢。為此要分析人才流動的動機和影響制約因素，包括人才的供求形勢。

決定人員去留的主要因素是事業、待遇、文化氛圍及關系，也就是說，企業對人才的吸引力主要是事業吸引力、待遇吸引力和文化關系吸引力。

每個人的需要和動機也不盡相同，企業對某個人的吸引力(F)：

F=W1×事業前途+W2×物質待遇+W3×文化氛圍。其中W1、W2、W3是事業前途、物質待遇、文化氛圍在人們心目中的權重，這三方面因素都會影響人才的去留，但是有的人可能更看重事業前途，有的人更看重物質待遇，有的人更看重人際關系。

2．搭建人才舒展才能的事業舞臺

人不是經濟動物，希望有所作為，尤其是年輕人，事業可能是決定其去留和積極性的關鍵因素。美國通用電氣公司的口號是，創建員工愿意來工作的地方。

我國事業留人的形勢極好，因為中國的經濟發展前景是舉世公認的。海爾技術中心張漢奇博土曾謝絕了許多外企的高薪聘請。他說：“在海爾我看到了民族工業的明天，所以我要在研發崗位上利用好每一分鐘。”“海爾有很好的文化氛圍，也有施展才能的平臺，我要

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