06 海外投資建廠談判案例(有誰能幫我回答下這道關于傾銷的案例題？有急用~~謝謝！)

是05年產量的6%，嚴重制約了公司的發展。上汽原本希望的多個計劃都在韓國落空，如不得不取消在中國建廠生產SUV的計劃。

經過艱苦努力，雙龍公司終于于2007年上半年實現扭虧為盈，凈利潤為155億韓元(約1.24億元人民幣)。數據顯示，雙龍汽車在2007年上半年共銷售汽車69755輛，比上年同期增長13.2%;韓國國內銷量同比增長4.7%，海外市場出口量則增長了21%。這與上一年凈虧損額高達1959億韓元(約合15.3億元人民幣)的業績形成鮮明對比。雙龍公司7200多名員工在2008年元旦前夕分別收到了100萬韓元(約合7800元人民幣)的禮物。這是雙龍汽車在年底發放給全體員工的獎金，真可謂一派喜氣。

但是，由于金融海嘯不斷蔓延，令雙龍汽車遭遇前所未有的危機，2008年的銷售業績急轉直下。統計顯示，雙龍2008年的總銷量為9.27萬輛，其中韓國本土的銷量為3.92萬輛，出口量為5.35萬輛。與2007年同期相比，其銷售總量下降了29.6%。這直接導致雙龍汽車的經營舉步維艱。

事實上，從8月開始，雙龍汽車在韓國國內的銷量下跌的很厲害，已降到了月均2000多部。12月份的銷量僅為5540輛，其中出口量為2587輛，與2007年同期相比下降了52.5%，公司正常的經營活動已經無法運行，不得已停發了員工12月份的工資。

為緩解壓力，自8月以來，雙龍公司只有白天一班員工工作，每月能夠生產汽車5000余量。現在晝夜兩班員工正常的生產規模為每月1萬至1萬5000輛。上汽集團認為雙龍公司的銷售情況即使到了明年也無法好轉，因此要求辭退除了白天出勤的員工（約2500余人）以外的多余員工。根據上汽集團的判斷，如果現有的員工結構不作改變，那么即使援助2億美元，雙龍公司也只能維持運營5到6個月。據推測，除了零部件貸款，雙龍汽車公司每月還需要運營資金250億韓元左右。到明年4月，雙龍汽車需要歸還到期的公司債務1500億韓元。

自雙龍汽車銷量開始大幅下滑以來，雙龍汽車的各方股東以及銀行都不采取積極的措施應對，而是靜等上汽的救援。12月初，雙龍汽車要求上汽集團緊急注入資金，幫助其解決當前現金匱乏的難題。就在上汽進行研判之際，12月16日，雙龍汽車工會在中國大使館前舉行示威。他們以中方個別高層管理人員領取了工資為由，要求中方經營班子退出，并于17日在平澤工廠以外泄核心技術為由扣留中方管理人員，真是囂張至極！

上汽方面基于眼前的事實和過去的教訓，提出必須對雙龍工會進行結構調整，以解決制約公司發展的最大瓶頸。另據韓國《中央日報》報道，上汽集團方面提出，可以為雙龍公司提供2億美元的救濟性資金援助，但條件是雙龍公司需從生產一線裁員2000人。如果雙龍公司不能接受這些條件，上海汽車集團將可能從韓國撤資，因而一度拒絕了注資請求。后來，為了緩和勞資雙方的緊張關系，上汽在其后依然提供了4,500萬美元的注資，但這大大低于國營韓國產業銀行等債權人所估計的2億多美元，引發了雙龍工會圍堵中國大使館是嚴重事件。由此不難看出，韓國人非把上汽整得血本無歸不可。

本來，金融危機對韓國汽車工業都帶來了巨大影響，現代、起亞、通用大宇和雷諾三星等主要汽車企業都紛紛減產、裁員，可韓國人偏偏只將矛頭對準上汽控股的雙龍公司，其用意十分明顯。外交通商部官員說得很明白，上海汽車對雙龍汽車的投資，占中國對韓投資額的30%，具有相當大的象征意義。雙龍汽車經營陷入難關，將影響中國對韓國的投資。反過來說，打擊雙龍就可以認定是在打擊中國對韓國投資，以滿足韓國人的強烈排外心理。

韓國人一方面不允許上汽對雙龍公司進行針對性的調整和裁員，另一方面又毫不妥協地要求上汽大規模注資。面對上汽不滿足重組計劃與裁員就可能撤資的強硬立場，韓國人再次拿出他們所謂剽竊雙龍技術和不履行收購承諾來企圖迫使上汽就范。韓國媒體更是火上澆油，絲毫不對雙龍工會的蠻橫行為進行糾正。

關于所謂的技術被泄露或剽竊技術問題，雙龍汽車工會提出要向上汽索賠。但據法律專家分析，由于雙龍汽車工會沒有能把在韓國未設法人和辦事處的上海汽車告到韓國法庭的適當的強制手段，打官司的可能性并不大。于是，他們就采取各種激烈的蠻橫手段，一方面唆使韓國有關方面對雙龍公司進行搜查，另一方面極力引向政治層面，企圖強迫中國政府出面干預上汽充當冤大頭。

萬般無奈之下，上汽總部召開董事會，決定向首爾地方法院申請法定管理。法院接管一旦開始，該公司第一大股東中國上海汽車的經營權將被中止行使，這就意味著上汽事實上從雙龍汽車經營中放手。下一步估計就是如何退出并縮小損失的問題。

從此次事件，我們可以看到：

1. 韓國人從上汽收購雙龍一開始就采取極不合作的態度，屢次尋釁鬧事，致使該公司長期艱難運轉之中。

2. 韓國人對于外資的態度與中國正好相反，在極端民族排外心理的驅使下，他們根本不管企業經營的好壞。

3. 他們可以忍受本國企業在金融危機下的重組與裁員，但卻對外資企業的同類行為采取極端惡劣的抵制態度，而且毫無妥協余地

(以上摘自：）

(四)文化整合方面。

跨國并購的文化差異(Culture Distance)對主并企業是既有利又有弊的:一方面,文化差異作為不確定性的源泉,需要企業花費高額成本來增強文化整合,并且文化距離太大會導致不同文化背景下員工的內部沖突;另一方面,主并方和被并方的文化距離也使得主并方可以通過文化整合來擴展其知識庫,從而可在全球范圍形成具備自身特色的企業能力。這兩方面都說明了跨國并購的過程中,不能忽視文化整合對順利實現跨國并購的必要性。

韓國的獨特民族文化充分體現在其強烈的民族自尊心和愛國心,自強自立,處處維護集體和國家的利益。上汽入駐雙龍后,首先,留任原管理層一方面照顧到企業員工的忠于原主的心態,但另一方面也使其放棄了深入了解和引導韓國企業文化的機會,流于形式的宣傳和口號亦未能達到文化整合的目的——構建員工的核心價值觀,從而錯過了文化整合的最佳時機;其次,雙龍的員工始終擔憂上汽的入駐會轉移其內部設備和技術成果使雙龍的核心競爭力下降,進而使民族產業受挫和社會就業受到影響,因此對上汽的一系列技術合作(上接第93頁)規劃產生了民族對抗和防備情緒;最后,上汽違背當初對員工“不裁員不降薪”的承諾,后期由于銷量減少,董事會提出減少工資、凍結晉升、晉級、新招聘、暫停福利等大幅減少開銷的提議激起工會集體罷工,而后雖然得到緩解,上汽卻依然未重視文化差異和進行文化整合,繞開或規避矛盾而不直面去解決矛盾,從而導致雙方矛盾沖突的升級和爆發。

本文來源于 (論文網) 原文鏈接：

混_小子

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