06 海爾的海外市場面臨的風險(<海爾在美國市場的競爭戰略分析》)

共同發展（3） 推廣ERP應用——擴展企業內部市場鏈的效果（4） 信息系統支持海爾的第三方商流和第三方物流的發展要求，成為第三方，成為第三方的信息應用平臺。

在已經到來的全球微利時代的激烈競爭中，海爾集團利用信息化技術，實現以定單為中心的同步流程，達到企業、用戶、分供方三贏的目標，因而具有了更強的國際競爭力，加快了向世界500強挺進的步伐！ (人民郵電報)

張瑞敏妙解“市場鏈”

雖然在不久前的全國第七屆國家級企業管理現代化創新成果評選中，海爾集團的“以‘市場鏈’為紐帶的業務流程再造”成果被審定為第一名。但張瑞敏清楚地提出，“市場鏈”只是“一副新藥”，到底“新藥是不是良藥，還有待實踐和時間的檢驗”。何謂“市場鏈”、“價值鏈”？其創新之處又在哪里？相信這才是真正具有關注價值的地方。

靈感來自價值鏈

從以上二者的比較當中，我們依稀可以看到它們之間的關聯性，但同樣很明顯的是，市場鏈同價值鏈最大的區別之處在于關注對象的不同。價值鏈側重于考慮企業內部的各種生產經營活動，強調內部各項活動之間的優化組合與協調，以此為企業創造更大的價值；而市場鏈則更關注于企業外部的市場需求，以需求為導向來制約和調整企業內部的各種關系。可以說，市場鏈的創新性也正在于它適應了現代企業管理的新趨勢，即以市場需求為導向而并非以企業生產為導向。

把員工推向前臺

傳統的企業管理認為，企業的產品是最先到達市場的東西，是企業的前臺，而員工是產品的制造者，并不直接面對市場，僅是市場鏈的執行者。但海爾市場鏈卻正與此相反，它把員工推向了市場前臺，要求人人直接面對市場，即人人都有一個市場，人人都是一個市場。

為了保障市場鏈流程管理模式的順利運行，海爾創造性地設計出與之配套的市場鏈SST 機制，即市場鏈“兩索一跳”（索酬、索賠、跳閘）原則。

張瑞敏明確指出：“SST機制是實施市場鏈流程管理模式的關鍵”。索酬是通過市場鏈為服務對象服好務，從服務對象處索取報酬。如果不能履約，則要被索賠；如果既不索酬也不索賠，那么第三方面就會跳閘，跳閘一旦出現，就表明企業內部管理出現了問題，必須立即解決。SST機制使企業中每個流程的工作群及其每個員工的利益都直接與市場效益掛鉤，這不僅可以激勵員工的市場積極性和創新精神，同時還可以激發企業內部的活力和創造力。在市場鏈的SST機制中每個員工都可以成為一個經營者。每個員工又都是一個市場，每個員工都有索酬權和索賠權。這樣，每個員工分擔的壓力就會轉化為不斷提高不斷創新的動力，使企業經濟效益不斷上升。

新經濟下的新物流

通用電氣的前總裁韋爾奇也曾提出，在工業經濟時代成功的企業，在信息時代是否能成功，并不一定。張瑞敏也正是認識到了這一點，所以他認為：搞市場鏈，就是要解決信息時代的“后發劣勢”問題，即有了技術創新，如果制度創新、管理創新沒有同步，企業最終也會落伍。而海爾的“業務流程再造”，目的就是為了解決制度、管理創新問題。

新經濟的最主要特征，就是網絡化。網絡化帶給用戶和企業的最大變化，是個性化需求的得以提出和滿足。而企業要滿足用戶的個性化需求，現有的組織結構就必須進行調整。在這樣的認識基礎上，海爾對企業內部的組織結構進行了調整，成立了物流、商流、資金流，企業內部員工認為這是自創業以來調整幅度最大的一次。像物流、商流都是把原來各事業部的職能部門完全剝離出來，物流就是集體管理、集體采購，倉儲是用立體庫。所做的這一切，為電子商務做了很好的儲備。

海爾在商流整合之后，主要是解決銷售網點和配送網絡的問題，他們在大城市設的電話服務中心有30多個，營銷網點有一萬多個，但更重要的是海爾現在的銷售網點深入到農村，差不多有6萬多個村。目前，海爾從一級市場、特大型城市，到鄉鎮，到農村，建立起龐大的銷售網絡，如果沒有這個網絡，做電子商務就沒有基礎。此外，海爾還為自己起了個名字叫“一名兩網”，一靠海爾自己的品牌，二靠健全的配送網絡和支付網絡。支付網絡是和中國建設銀行合作的，目前在全國各地均用建行在全國各地的網絡支付，效果非常好，沒做電子商務之前，海爾商務在北京、上海……凡是建行支付可以解決的地方都做，現在結算都在當地，完全可以立即回到海爾的賬戶上，所以進入電子商務這塊領域是企業管理通過新技術手段上新臺階的一個重要性階段。

新路不一定好走

以市場鏈為核心的管理模式雖然是對傳統管理進行了很大的發展和創新，但它畢竟僅是一種管理思想，在管理實踐中到底推廣的空間有多大，似乎在短時間內很難給予測定。

其次，有理論界的教授學者也提出：市場鏈畢竟是屬于理性較強的東西，而管理當中的人性的問題則是很柔性很復雜的，這二者如何實現很好的融合仍是一大難題；第三，盡管“市場鏈”被認定為是管理創新的一種思路，但下一步具體執行的好壞，并不是可以靠某個個人的力量就可以達到預期效果的，它在企業內部員工行為規范的內化過程實際上也是一場排斥與斗爭的過程。

但無可否認，海爾在管理創新方面又走在了國內眾多企業的前面。據說，張瑞敏特別欣賞乒壇常青樹瓦爾德內爾，原因是老瓦每次出現都變換打法，面孔雖是老的，但打法卻永遠在創新。因此從這個意義上講，海爾的創新精神同樣是可貴的，盡管失敗的風險也同樣存在。

海爾存在的未來發展方向及應對方法?

海爾現象有多種解釋。

其一是正面解釋，是指中國青島海爾企業短期內做大做強、迅速崛起成為海爾集團的現象。自青島誕生17年來，已經達到73億美元的規模，目前是中國最大的洗衣機制造商，也是世界第二大冰箱廠家。海爾的產品涉及許多領域，如海爾洗衣機、海爾冰箱、海爾熱水器、海爾空調、海爾電視、海爾手機、海爾電腦等等。海爾仍然是社會主義企業，屬于集體所有制，不過海爾已經涉足國際市場，過去12年在菲律賓、伊朗、美國南卡州Camden等建立了13家海外工廠。海爾在美國最暢銷的產品是115美元的迷你冰柜，供大學生在宿舍使用，去年售出2億美元。去年7月，海爾在曼哈頓中城花費1450萬美元購買了地標性建筑Greenwich Savings Bank大樓。海爾主管海外業務的副總裁Chai Yongsen說：“我們的目標是成為世界第三大電器制造商。”(前兩位是Whirlpool和 Electrolux )。不過，電器分析師和競爭對手指出，海爾在海外的兼并看起來并非樂觀。例如，海爾涉如金融服務、個人計算機等非相關領域，此外，海爾債務負擔很重。

其二是負面解釋是指海爾在原先起家的傳統家電制造業干不下去了，然后就從過冷、最需要錢的制造業抽出大筆資金轉投到過熱的部門如GDP工程、炒樓炒股、房地產開發而造成了樓市股市泡沫、經濟過熱的現象。實際上只跟GDP工程的有關部門是過熱的，這個總量只有30％，其他70％的制造業基本過冷。那么這個30％是哪些部門呢？去年是地產、鋼鐵、水泥、政績工程、形象工程，替他們融資的銀行，大型國企，證券公司等等，這幾個部門是過熱的。與我國民生息息相關的制造業部門呢？基本過冷。

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