06 設備貿易公司都會涉及哪些費用成本(租房時有什么費用只能房主交。)

企業那里取得許可證、在國內與外國企業建立合資經營企業和成為外國企業的全資子公司。企業以國內市場為基礎，引進先進產品、領先技術、管理經驗等“引進來”方式，以此提升企業的整體技術水平，增強企業的核心競爭能力，并獲得持續的發展動力。這種方式不僅降低了企業的風險，同時還使企業得到了豐厚的收益，這其中不僅包括利潤上的，同時還包括技術水平和經營思想方面的，使企業受益匪淺。

但是，企業的風險小了并不意味著可以高枕無憂了，外向國際化是企業發展的必然趨勢，內向國際化只是前期準備，企業在內向國際化階段如果沒有做好充分的準備，那么在外向國際化階段就將面臨更大的困難和阻力。因此，企業應該在內向國際化階段就開始重視“技術壁壘”的跨越。單純利用技術的引進和購買來提高自身的水平，是無法得到系統、復雜的先進技術的。因為這些技術掌握在發達國家的少數大公司手中，為了保持其優勢，他們不會泄漏技術秘密。企業可以通過引進外商直接投資的方式，與外國企業進行合作，利用FDI(國外直接投資)所帶來的技術轉移的溢出效應來提高自身的技術水平；還可以利用外國公司的品牌與營銷渠道，進一步擴張產品的國際市場。這些方法都可以使企業順利地跨越“技術壁壘”。

當然，不可否認，利用FDI跨越技術壁壘需要付出一定的代價，即“以市場換技術”。雙贏的結果需要靠雙方自身的努力去取得，中國企業通過“干中學”等溢出效應，學會如何與國外企業合作與競爭，雙贏的結局可以形成雙方長期共同發展的紐帶，對付動態的技術壁壘。

2、外向國際化階段對“技術壁壘”的跨越

外向國際化是企業對國際競爭特點認識之后尋求國際市場發展空間，主要包括出口產品、頒布給外國公司許可證、在國外與外國企業建立合資企業和在國外建立或收購全資企業。企業以國際市場為目標，以“走出去”為主要戰略，向國際市場提供產品、技術、資金等一攬子生產要素，以實現生產過程的國際化。

內向國際化是企業國際化的基礎，企業在內向國際化的過程中，一方面學到了先進的技術，一方面對國際市場有了初步的了解，同時占有了一定的市場份額，這些都為外向國際化做準備；有了這些準備，企業在進入國際市場時有了更強的競爭力，參與市場競爭時也更具有實力。但是，前期充分的準備，并不意味著企業走出國門參與國際競爭時就能夠一帆風順，事實印證了這一點。

從我國加入WTO這幾年的國際貿易中我們清楚地看到，“技術壁壘”不僅沒有因為我國企業水平的提高而不再成為其發展的障礙，相反，“技術壁壘” 也是動態的，它隨著科技的發展和人類生活水平的提高，也在不斷地改變，而且作為貿易保護的新手段，這一方法有愈演愈烈之勢。我們的比較優勢正在不斷地被削弱，我們的市場份額正在不斷地縮小，面臨的形勢依然很嚴峻。

新企業的預箅都有哪些內容

生產成本管理 生產成本管理概述

生產成本管理是通過成本的計算分析,真實地反映出產品的成本,通過成本控制來加強成本管理,達到降低成本提高經濟效益的目的.

生產成本管理的原則[1]

降低生產成本是提升現代制造業的核心競爭力的必要手段之一,但如何有效、系統地降低成本、控制成本卻不是一件簡單的事.本文結合成熟的和最新的理論研究成果以及本人的工作實踐、體會,認為生產成本管理應遵循以下三項基本原則:

一、標準成本中心與非標準成本中心相區分原則

企業生產成本管理,其實質首先是一種業績管理,即業績評價行為.而業績評價依管理人員所負責任的內容不同,可以劃分為成本中心、利潤中心、投資中心.成本中心就是以達到最低成本要求為目標的企業中的一個單位.利潤中心是以凈利潤為目標,投資中心以投資收益率為責任目標.企業的生產部門,作為一個成本中心,應當將標準成本中心與非標準成本中心即費用中心區分開來,分別考核其所發生的成本.

標準成本中心,就是所生產的產品穩定而明確,并且已經知道單位產品所需要的投入量的責任中心.通常,標準成本中心的典型代表是制造業工廠、車間、工段、班組等.在生產制造活動中,每個產品都可以有明確的原材料、人工和制造費用的數量標準和價格標準.因此,標準成本中心的考核指標,是既定產品質量和數量條件下的標準成本.

而非標準成本中心即費用中心,通常被用于管理那些產出物不能用財務指示來衡量,或者投入和產出之間沒有密切關系的單位.這些單位包括生產的行政管理部門以及企業的高級行政管理部門.通常,使用費用預算來評價費用中心的成本控制業績

二、成本差異調查與成本差異糾編相結合原則

生產成本管理既是業績管理,也是一種行為的管理,它不僅需要將標準成本中心與費用中心區分開來,而且還需提供成本控制報告.同時有效的成本管理還需要通過差異調查.找出發生偏差的原因,提出糾正偏差的措施.成本控制報告只能使人們注意到偏離目標的表現,只是指出了問題的線索.要想收到降低成本的實效,只有通過調查研究,找到原因,分清責任,才能采取糾正行動,發生偏差的原因很多,大致可以分為三類:

1、執行人的原因,包括過錯、沒經驗、技術水平低、責任心差、不協作等.

2、目標不合理,包括原來制定的目標過高或過低,或者情況變化使目標不再適用等.

3、實際成本核算有問題,包括數據的記錄、加工和匯總有錯誤,故意的造假等.成本指標具有很強的綜合性,無論哪一項生產作業或管理作業出了問題都會引成本失控.糾正偏差的措施通常包括:

1、重新制定指標或修改指標;

2、采取組織手段,重派任務或進一步明確職責;

3、采取人事管理手段,選拔和培訓主管人員或者撤換主管人員;

4、改進指導和領導工作,給下屬以更具體的指導和實施更有效的領導.

三、絕對成本控制與相對成本控制相兼顧原則

生產成本管理還必須突破"部門"觀念,即生產成本管理是整個企業成本管理的一個組成部分.生產成本管理,既要考慮控制絕對成本,又要從整個企業發展戰略的角度考慮降低相對成本.

絕對成本控制通常也稱為"成本控制",其原則可以包括以下四條:

1、經濟原則.

是指因推行成本控制而發生的成本,不應超過因缺少控制而喪失的收益.為建立某項控制,要花費一定的人力或物力,付出一定的代價.這種代價不能太大,不應超過建立這項控制所能節約的成本.

經濟原則要求成本控制具有實用性.只有通過適當的計劃工作、組織工作和領導工作來糾正脫離目標的偏差,才能證明成本控制系統是有用的.

經濟原則要求在成本控制中貫徹"例外管理"原則 對正常成本費用支出可以從簡控制,而格外關注各種例外情況.例如,對脫離標準的重大差異展開調查,對超出預算的支出建立審批手續等.

經濟原則要求成本控制系統應具有靈活性.面對已更改的計劃,出現了預見不到的情況,控制系統仍能發揮作用,不至于在市場變化時控制系統成為無用的"裝飾品".2、因地制宜原則.是指成本控制系統必須個別設計,適合特定企業、部門、崗位和成本項目的實際情況,不可照搬別人的做法.

適合特定企業的特點,是指對大型企業和小型企業,老企業和新企業.發展快和相對穩定的企業,這個行業和那個行業的企業,以及同一企業的不同發展階段,其管理重點、組織結構、管理風格、成本控制方法和獎金形式都應當有區別.

適合特定部門的要求,是指銷售部門、生產部門、技術開發部門、維修部門和管理部門的成本形成過程不同,建立控制標準和實行控制的方法應有區別.適合職務與崗位責任要求,是指總經理、廠長,車間主任、班組長需要不同的成本信息.應為他們提供不同的成本控制報告.

適合成本項目的特點,是指材料費、人工費、制造費用和管理費用的各明細項目,以及資本支出等.有不同的性質和用途,控制的方法應用區別.

3、全員參加原則.成本控制是全體職工的共同任務,只有通過全體職工的協調一致的努力才能完成.為了調動全體員工成本控制的積極性,應注意以下問題:(1)需要有客觀的、準確的和適用的控制標準.(2)鼓勵員工參與制定標準(3)讓員工了解企業的困難和實際情況.(4)建立適當的激勵措施.(5)冷靜地處理成本超支和過失

4、領導推動原則.由于成本控制涉及全體員工,并且不是一件令人歡迎的事情,因此必須由最高領導來推動.成本控制對企業領導層的要求是:(1)重視并全力支持成本控制.(2)具有完成成本目標的決心和信心.(3)具有實事求是的精神.(4)以身作則,嚴格控制自身的責任成本.降低相對成本,又稱"成本降低".是指為不斷降低成本而持續作出努.力.競爭對手的存在,促使每個企業要為提高業績而不斷降低成本,進行不斷的持續的努力.

降低相對成本的原則通常包括:

1、以顧客為中心原則.必須統一規劃產品的交付時間、質量和成本.同時做到更快、更好和更便宜.要在無損于產品質量的條件下降低成本.產品成本的降低不允許產品的粗制濫造.

2、作業成本分析原則.降低成本不僅指降低生產成本,還包括要求降低企業其他作業的成本,如研究與開發、設計、營銷、配送、售后服務等成本.降低成本不僅要降低生產和其他作業成本.還要降低管理費用和財務費用的降低.降低成本不僅指降低企業本身的成本,還要考慮供應商的成本和客戶的成本.

3、關注產品單位成本原則.由于總成本的增減與生產能力利用率的升降有關,真正的降低成本是指降低產品的單位成本.

4、要靠自身的力量降低成本.市價變動、稅收減少等原因也會導致成本降低,但成本降低的根本途徑在于企業通過自身努力來降低成本.

5、要持續地降低成本.降低成本不應是的權宜之計,而應是企業的根本方針,應持續不斷的進行.

降低相對成本就是"做正確的事",控制絕對成本就是"把正確的事做正確".在現代市場經濟條件下.必須立足于企業的外部環境和企業的整體發展戰略,既要降低相對成本又要控制絕對成本.

綜上所述,以此三原則來"宏觀地"組織現代制造業企業的生產成本管理.有望形成企業的"成本優勢",提高企業的核心競爭力.

現代生產管理與低成本管理模式創新[2]

(1)準時生產制(Jrr)模式下的低成本管理

準時生產制(Just In lime)是El本豐團汽車公司在七十年代開創的一種以采用看板系統和倒流水拉動方式,追求零庫存的生產管理模式.它保證成品在銷售時能準時生產出來并發送,組件能準時送人總裝,部件能準時進人組裝,零件能準時進入部裝,及愿材料準時轉為零件.準時生產制打破了傳統金字塔式分層管理模式,將產品開發、生產和銷售結合起來,使松散脫節的備生產部門緊密地結合起來.

實現了庫存成本為零的目標.Jrr的工作原理就是將需要的零件,在需要的時刻,按需要的數量(看板設定量)及時供給每道工序.看板是傳遞生產信息的載體,是一種生產、轉移的指令,通過卡片、標簽或工票來表示的.它表明了看板編號,產品編號、件數,上道工序編號,交貨時間等內容.由生產最后一

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