07 華為海外事業部是干什么的(華為最頭疼的對手是誰？)

為一定會想方設法與地方當局結成利益共同體，“什么是核心競爭力？選擇我而沒有選擇你就是核心競爭力！”這不是一句玩笑，所以，我相信華為的營銷隊伍一定很“龐大而富于戰斗力”，也正是借助在程控交換機上建立起的關系網和銷售網，華為在互聯網接入上相信也會收獲不小。

即使如此，華為仍然是值得尊重的，因為通訊設備畢竟是西方公司的天下，華為能夠成為今天的華為，能夠將產品做到海內外，世界權威電信買粉絲機構Dittberner公司在1999年度報告中，將華為的C&C08交換機在全球網上運行量排名第九位，將華為推出的iNET綜合網絡平臺稱為“世界少數幾家能提供下一代交換系統的廠家”，這很大程度上要歸結于華為管理團隊，特別是總裁任正非清醒的認識。中國通過各種辦法掙到錢的公司很多，但掙錢而又保持著一份對“坐享其成”的警惕，甚至將這種警惕上升到“綱”的地位，并如饑似渴地去借“洋槍洋炮”武裝自己，從而希望有一天與跨國公司一決高下，具有這等雄才大略且苦練心智的，目前看得見的恐怕也只有任正非領導下的華為。

所以，當任正非說，華為面對的跨國公司不僅是競爭者，更是老師與榜樣：“他們讓我們在自己的家門口遇到了國際競爭，知道了什么才是世界先進。他們的營銷方法、職業修養、商業道德，都給了我們啟發。我們是在競爭中學會了競爭的規則，在競爭中學會了如何贏得競爭。”

我相信這番話出自他內心，也相信這是任正非與華為在中國遠遠超出一般公司的重要原因�他在這一點上不僅是一個商人，更像一個眼光長遠的戰略家或政治家。

持續的商業邏輯之道： “中學為體，西學為用”的終結與后華為時代的開始

●就像《華為基本法》中的許多表述或任正非的不少高論一樣，華為將管理定義為它的核心競爭力，看起來似乎很到位，其實離核心競爭力的真正內涵還差了相當一截

●中國的管理體系和管理規則及適應這種管理的人才的心理素質和技術素質，都不足以支撐中國產生一個大產業。我們只有靠自己進步，否則一點希望都沒有了，這種摸石頭過河的方法的艱難與痛苦可想而知

在我看來，所有的高科技公司基本上處于一種商業邏輯的壓力之下：“功能主導”的產品領先戰略，否則高科技就要變得消費化，成為“消費者主導”的分權化解決方案。微軟和英特爾是典型的集權化的產品領先戰略，通過對“摩爾定律（CPU的計算能力每18個月就會翻一番）”的遵從，英特爾20多年來一直按這一節奏推出CPU，將對手遠遠地拋在后面。在這里，你完全看不到什么對消費者的尊重，英特爾所做的一切似乎只是在實現它的總裁摩爾的預言�摩爾定律�，它的CEO甚至可以說：“我們常常會提前兩年準備好所需的生產廠，甚至在對行業發展前景沒有充分肯定前就作好生產的準備。”現在，英特爾每隔九個月就建造一個生產芯片廠，每座工廠建造成本高達20億美金。

華為作為一個高科技公司�要想當領導�就必須做“產品功能”的領先者�但這絕非一日之功�出路仍然是“聯想道路”——在高科技產品的消費化或者在營銷上獲得“核心競爭力”。我始終強調一個觀點：核心競爭力是組織內部集體的學習能力，而不是某一技術或技能，更不是資產或規模，在這一點上，華為也要比那些將核心競爭力等同于“規模”或“品牌”等資源的公司高出一截。華為將管理定義為核心競爭力，至少在強調人的能力而不是物的能力。

但是，就像《華為基本法》中的許多表述或任正非的不少高論一樣，華為將管理定義為它核心競爭力，看起來似乎很到位，其實離核心競爭力的真正內涵還差了相當一截，道理很簡單，無法真正操作。因為核心競爭能力必須能夠融入組織行為之中，一直融到每位員工具體行為這么基礎的層面為止，這才能形成其它公司即使知道也無法模仿與復制，進而形成真正的持續競爭優勢。籠統地談“管理”只會陷入一種模糊而不可操作的“核心競爭力誤區”之中，在這一點上，我建議華為花一些力氣去研究一下世界優秀公司的核心競爭力。比如花旗銀行的信用評分知識、迪斯尼在動畫業務領域的創造能力、佳能公司的光學知識和縮微能力，比如索尼公司的精密技術小型化、思科的客戶溝通能力等等，相信會給華為很多啟發。

所以，在一些發展道路的探索上，在企業經營中，創造性的東西并不像我們想象的那么多，企業無論發展多大，基本的商業邏輯底線你是一定要遵循的，只有過了底線之后才是真正持續性的創造。思科的興盛與危機即是一個很好的例證，思科的成功很大程度上得益于它將競爭優勢從技術轉移到客戶服務上，也就是所謂的客戶要什么思科就提供什么，客戶實際成了決策者。可當市場發生巨大變化的時候，思科便馬上發現自己處于一種很尷尬的境地：是回到產品技術領先戰略還是繼續沿著客戶戰略的軌道走下去？網絡經濟衰退時期，微軟、英特爾的持續興盛與思科的衰落，似乎表明集權化的產品領先獲得了暫時的勝利，而在這時，思科也在開始向微軟和英特爾靠攏。

但是，當思科向微軟和英特爾道路靠攏，最重大的挑戰是它的核心競爭力可能并不一定支撐“產品領先戰略”，集權化管理的“一點式決策”也將影響到原有思科的運營基礎，這才是思科面臨的最大矛盾。由此我相信思科在重振道路上還有相當一段路要走，因為“消除產品和資源的重復規劃，將資源投向利潤快速增長的市場領域，從而瞄準更強勢的競爭地位”并不是簡單的一句話，其中內在的沖突也許是前段時間風傳錢伯斯要下臺的另一注腳。

不管怎樣，思科在面對危機所做的組織與戰略調整，盡管不是很自愿，但市場與股東壓力使錢伯斯與思科最終選擇了“自我否定性的改造”——放棄客戶定制的網絡運營方式，轉而強調思科產品的領先能力，以產品為中心而不是以客戶為中心建立思科的競爭優勢。為什么這么急劇的自我變革能夠順利地通過組織調整與裁員的方式完成？我認為這才是真正值得華為這類優秀的中國公司花大力氣思考和學習的地方，這一點任正非也是清楚的，因為“中國的管理體系和管理規則及適應這種管理的人才的心理素質和技術素質，都不足以支撐中國產生一個大產業。我們只有靠自己進步，否則一點希望都沒有了，這種摸石頭過河的方法的艱難與痛苦可想而知。”

作為一家具有“理性思維”的中國優秀公司，華為的發展與任正非的思考給世紀之交的中國企業提供了無數值得思考和品味的思想與經驗，尤其是在目前中國缺乏真正的管理學家隊伍的情況下，更是如此。聽說華為在準備上市了，我們不知道成為公眾公司后的華為會有些什么新的戰略變化，但我們相信也許這是后任正非時代開始的先兆，畢竟在商業邏輯上中西企業的運作并不存在差別，“中學為體，西學為用”與現代商業邏輯完全不在一條線上，當華為真正按照公眾公司的標準去經營的時候，華為的危機和萎縮也許一定會到來，但那已經意味著華為長大了。

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