07 日本對外貿易的特點,中日貿易現狀及存在的問題(經濟論文達人進——中日貿易關系的現狀問題及對策)

不言而喻，在構成生產力的生產者、生產資料和勞動對象三要素中，生產者是決定因素，只有在保證生產者的勞動生產積極性的條件下，充分發揮生產者的創造精神和主人公責任感，才能真正解放生產力。用政治口號和遠景藍圖來畫餅充饑式地激勵生產者的積極性的是不能持久的。

日本的企業文化在調動生產者（員工）的主動性、積極性和創造性方面，是從“勞資”雙方共存共榮為目的來實現的，這種理念是以逐步滿足生產者五個層次的需要的人性化管理為內核進行管理。這種企業文化形象地將企業化為一個家族，家族的興衰關系到每個家族成員，所以每個成員都會為了家族的榮譽和興盛而戰。這種團隊精神就具有破釜沉舟、一往無前的戰斗精神。這種企業文化也形象地將企業化成商海中的一條船，從每個船員到船長，共同以同舟共濟的團隊精神確保這條船不會沉沒。因此與企業同甘苦、共命運，就是企業每個成員的天職。在員工的心中，企業不只是企業主的，企業是屬于包括自己在內的所有員工的。

這種企業文化理論是以往傳統的和其它管理理論所無法企及的，是日本民族對管理理論的創新。這種企業文化所形成的親合力、凝聚力及其創新精神也是日本企業文化創造經濟奇跡的深層原因之一。在調動生產者的積極性、創造力以促進生產力的解放和發展方面，日本的企業文化是極其成功的！

（3）管理思維的創新

日本企業最善長逆向思維，最為著名的是“看板管理”[9]，它成功地解決了既要小批次、多品種，又要低成本的問題。也即從結果入手，從顧客的各種要求意見入手，從產品的最后一道工序開始往前推，思考如何才能達到顧客的各種要求，每一道工序都把后一道工序看成自己的“用戶”，按照“用戶”的需要進行生產，而用戶把自己的需要詳細地寫在一塊醒目的板上，用看板來控制整個生產過程。豐田公司正是采用這種方式，大大增強了豐田的市場競爭力。

乍一看這種管理模式，驚嘆其創造力，但細一想，這是人本觀念的必然。隨著人們溫飽的解決，人們更趨向于追求個性化的產品和生活，“看板管理”就是在以尊重和不斷滿足消費者日益更新的各種需要這種人性為目標下產生的。從實際出發，而不是從教條、經驗出發的管理意識充分發揮了占領市場的優勢，從而使日本企業在激烈的自由競爭條件下能脫穎而出，立于于領先地位。

（4）我的評價

如果把實現自我的理想設定為跨越太平洋，美國人提倡的是由自己駕小船一槳一槳地劃完全程，認為這才能體現個人價值。而日本的企業文化則是大家乘上萬噸巨輪、以團體力量，同心協力、同舟共濟地完成全程。日本民族認為個人價值只有融于團隊價值之中，才會體現出來；團隊價值則是所有成員個人價值的高度集中。那種散沙式的個人價值，同日本民族的價值觀是格格不入的。

二、民族傳統心理對其企業文化的影響

1、渴望成為強者的心理

基于傳統的生存的危機感和憂患意識，日本民族特別渴望成為強者、成功者（而這里的強者、能者往往是指包括自己在內的成功的團體、民族），崇拜強者、能者，而鄙視弱者和無能者。[10]1853年美國艦隊轟開了當時較落后的日本國門，日本人并不把它當作一種恥辱，反而拜美國為師，吸收西洋文化，終于在1868年發生明治維新的劃時代變革。[11]這種源自危機憂患意識的渴望成為強者的心理意識已深深淀積在他們先祖們的血脈之中，代代相傳，已成為一種民族特有的心理。這種心理使日本民族成為一個敢于開拓冒險、勇于創新、奮發圖強、自強不息的民族。日本企業無法例外地秉承了這種民族心理，使它們無時無刻都在尋找成功的機遇，敢打敢拼，百折不撓，善于學習吸收別國先進的為我所用的優點和長處，無論世界哪個角落，一旦有新思想、新技術出現，它總是不惜代價，甚至不擇手段搜羅回來，使自己的不斷強大，立于不敗之地。

這種意識反映到企業戰略上則是寧可容許企業發生赤字，也不能將市場占有率讓給競爭對手。即使在銷售額下降的情況下，仍然加大投資、擴大生產能力、增加銷售網點、加強促銷活動，保持企業繼續上升的勢頭，無論如何也不能把市場占有率讓給對手。在他們看來，如果不能超過競爭對手，就會逐漸被淘汰出局。這做就了他們知難而進的強者性格和要么徹底失敗，要么大獲成功的冒險精神和命運！

有人說：“這種傳統民族心理發展到極處，則表現為活著就要在競爭中勝出，成為強者、成功者，一但失敗，則去跳樓自殺吧，無人會可憐一個失敗者，日本民族是一個容不得失敗的民族。”[12]雖然，日本的自殺率較高，一些文學作品流露著欣賞死亡的審美傾向。但是，對于日本絕大數人來說，是不存在如此極端的心理的。

2、務實心理

亦基于傳統生存的危機意識，日本人特別地務實。他們不喜歡思辯的、形而上的思考，而傾向于事實、現象、經驗、實證的思維方式，形成了如后面所提到的“即物主義”性格。[13]

現代的日本人，在經濟上有總體規劃，又尊重經濟規律，讓激情與想象的熱流注入客觀規律的模子，澆鑄出切實的產品，而不是恣意妄為及以主觀想象的方式從事經濟建設。他們務實求真，不尚空談，不玩花架子，不搞自欺欺人的把戲，老老實實以辛勞和智慧來培植理想之花，因而能創造奇跡。這與我們曾經崇尚虛榮浮夸、好大喜功和自我麻痹的國民性格形成了鮮明的對照。這兩個民族從戰爭的廢墟上同時起步，幾十年后，一個做到上天，一個卻在經濟面臨崩潰中重新討論真理的標準問題……

3、“忠”、“和”心理

“忠”：現代的日本人已把傳統的效忠天皇、效忠國家這一民族價值觀具體轉化成對關系個人生存的企業的效忠。每個成員都把企業當成自己的歸宿，為企業貢獻自己的青春才華，他們往往自愿超時工作，任勞任怨，鞠躬盡瘁，許多員工都罹患疲勞綜合癥。都是為了回報企業對自己的知遇之恩！

“和”：絕大多數日本管理者都是緘默、含蓄、安靜、內向和以他人為中心，為了所有企業成員保持一致和合作，管理者往往以這種“和”作為管理方式，導致不斷的討論和妥協，以成就企業各方面利益的平衡和諧。

三、日本宗教對企業文化的影響

在5世紀前后，我國的儒家思想就開始傳入日本。儒家思想中的“仁、義、禮、忠、信、智、孝、和、愛、恭、儉、忍、讓”等倫理思想，在日本這樣一個具有強烈危機感和憂患意識因而崇拜強者的民族中，并不是全部都能在日本生根發枝，被日本人民全部接受。更沒有讓儒家學說居獨尊的地位，而是允許不同學術流派和不同宗教并存。日本的宗教是一種以儒教、佛教及其本民族神道等多元共存的思想體系。

日本人不喜歡思辯的、形上學的思考，而傾向于事實、現象、經驗、實證的思維方式——日本文化的“即物主義”性格。[14]

“儒家思想中處于最重要地位的‘仁’被徹底排斥于日本人的倫理體系之外”。[15]

又如，儒家思想中不能說沒有“誠”，《中庸》說：“誠者，自誠也；而道自道也。誠者，物之終始，不誠無物”。但卻沒有對中華民族后人產生強烈的影響和以致形成以“誠”為中心的思想體系，反而教人詭謀、奸詐的三十六計能滲透到人的靈魂之中。然而，在日本江戶時代后期，以“誠”為中心的倫理說成為主流……日本儒學中逐漸居于主流地位的是以“誠”為中心的倫理思想。[16]這種文化為日后日本企業的發展起到不可估量的作用，然而我們因為沒有發育“誠”文化，缺乏“誠信”是我國市場經濟難以規范的根本原因，至使今天我們的社會（包括企業）為此付出并將繼續付出沉重的代價。

日本主要接受了儒家的“忠”、“和”思想。

直到十九世紀中葉，美國的炮艦轟開日本的國門和在1868年明治維新之后，雖然西方的文化和價值觀也涌進了日本，但是日本并不是以完全徹底否定歷史和過去的態度發展資本主義，仍然繼承和保留了封建時代的文化和價值觀，以天皇為中心的忠君愛國的觀念深深地植根于每一國民心中，即使在二戰戰敗之后，日本也不允許盟國追究天皇的戰爭責任，強烈要求將天皇制繼續保存下去，天皇仍是國民崇拜的偶像，天皇是凝聚全民族的核心。可見，“忠”已深深淀積在日本國民的骨髓之中。

然而，時至今天，皇室，早已不能干預政治了，只能在民間、外交從事一些儀式性活動而已。日本人已成功地把效忠天皇的觀念轉化為效忠企業的觀念。

“忠”，使日本企業中的“終身雇傭制”能得以實行，使員工對企業有著極高的忠誠，在日本企業，如果某個人為滿足自己利益而跳槽，是會備受人們的責備和歧視的，人們對這種“不忠”之人噓之以鼻，不愿與其為伍。（這與西方的價值觀全然不同。）而員工的利益則要視企業的效益及工齡而定，日本企業普遍盛行“年功序列制”，即薪酬隨工齡的增加而增加，在企業中干得越長，薪酬越高；企業的效益越好，薪酬越高。這樣使員工對企業的忠誠與企業對員工的高度負責形成了相互依存的統一體，形成了終身榮辱與共、同舟共濟的關系。

“和”，則從觀念上保證了員工在企業中與他人合作，

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