08 企業的年貨采購案例分析市場營銷(資金管理風險案例分析介紹)

款新機型，而其競爭對手三星推出了54款機型，諾基亞也有37款。

——價格跳水快，自毀品牌形象。在新品跟不上的情況下，降價成了摩托羅拉提高銷量不得不采取的手段。許多摩托羅拉的忠實用戶把摩托羅拉的手機稱為“(價格)跳水冠軍”。以V3為例，從剛上市時的6000多元的高端時尚機型跌入4000多元的白領消費群，再到2000多元的普通時尚消費群，直到停產前的1200多元。短期的大幅降價讓不少高端用戶無法接受，同時也對V3的定位產生了質疑，后果就是對摩托羅拉品牌徹底失去信任。

組織結構不能支持戰略的發展需要

摩托羅拉是一個很重視產品規劃的公司，此前摩托羅拉每開發一款新產品，通常先提前數月預測消費趨勢。但在快速升級換代的手機行業中，制造商們試圖提前數月預測消費者需求是非常困難的。

再加上摩托羅拉是一家技術主導型的公司，工程師文化非常濃厚，這種公司通常以自我為中心，唯“技術論”，從而導致摩托羅拉雖然有市場部門專門負責收集消費者需求的信息，但在技術導向型的企業文化里，消費者的需求很難被研發部門真正傾聽，研發部門更愿意花費大量精力在那些復雜系統的開發上，從而導致研發與市場需求的脫節。

另外，摩托羅拉內部產品規劃戰略上的不統一、不穩定，還使得上游的元器件采購成本一直降不下來，摩托羅拉每一個型號都有一個全新的平臺，平臺之間大多不通用，這就帶來生產、采購、規劃上的難度。對于全球頂級通信設備商而言，同時運營好系統設備和手機終端兩塊業務，似乎是一項“不可能完成的任務”。

摩托羅拉資深副總裁吉爾莫曾說：“摩托羅拉內部有一種亟須改變的‘孤島傳統’，外界環境的變化如此迅捷，用戶的需求越來越苛刻，現在你需要成為整個反應系統的一個環節。”

濫用福利

當外部環境使得摩托羅拉進入戰略收縮期，贏利空間不再，高福利的企業傳統便有些不合時宜。

據了解，美國摩托羅拉公司在每年的薪資福利調整前，都對市場價格因素及相關的、有代表性企業的薪資福利狀況進行比較調查，以便使公司在制定薪資福利政策時，與 其它 企業相比能保持優勢和具有競爭力。摩托羅拉員工享受政府規定的醫療、養老、失業等保障。在中國，為員工提供免費午餐、班車，并成為向員工提供住房的外資企業之一。

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服裝行業營銷渠道整體現狀,請高手提示一下啊，我趕到寫論文的！

自進入2000年后，無論是服裝還是家電、白酒、快消品等行業品牌無不日復一日，年復一年地在為決戰終端，控制渠道而奮斗不已。可幾年下來，又有幾家能在一個終端上呆上三年或五年呢？有的是今天你上去了，明天是他回來了，真可謂“這邊唱罷，那邊登臺”，“今天你是英雄，明天我是至尊，誰是誰非誰又能分清？”，讓消費者看來真是“亂花濺玉迷人眼”！

為什么，很多服裝品牌搶了終端卻占不了，剛剛想控制渠道卻被渠道拋棄呢？

那么，相對于比較依賴渠道生存的服裝品牌應該如何發揮渠道的作用呢？

筆者之前從事過幾個品牌，最近兩年操作的一個品牌應該算是女裝行業發展的一個縮影。

在這里，請允許我簡單介紹一下該品牌的背景。

1989年，從事男裝批發；

1991年，開發女裝休閑品牌，仍是批發經營；

1993年，廣州北京路開設第一家女裝專賣店；

2000年，從批發轉型品牌專賣；

2004年，女裝品牌轉型，從休閑運動風格轉到時尚淑女風格；

2004年，因品牌風格轉型，網絡委縮一半，從300家降到150家；

2005年，網絡略有回升，年底統計網絡發展到220家；(筆者加盟為05年6月)

2006年，網絡發展到350家，網絡單店穩定性達88%，業績綜合提升25%。

從05年本人加盟該品牌后，就深刻感受到來自渠道不穩定性和網絡運營商能力不足，廣大的終端客戶品牌信心不足等問題。怎么辦？

為了解決營銷力不足問題，本人開始了為期一個半月的終端考察，先后到廣西、四川、山東、湖南、湖北、河南等典型省份進行市場巡訪。本人通過與各地代理商、終端商進行多次及較全面的溝通與了解后，發現時存的核心問題表現在無論是代理商還是大部分的終端商在品牌經營持續再投入方面望而卻步。是什么因素阻擋了他們發展的信心？為什么全國各地的代理商與終端客戶對待公司品牌的態度迥然不同？為什么當時的貴州、廣西兩地能在當地贏得較為成功的市場占有及利潤實現，而全國大部分地區只是處于一般發展狀態？經過綜合分析，我們發現影響這些因素的根本原因不在于渠道的意識形態，而是公司品牌驅動力與品牌價值在渠道中間環節上表現不足所致。

因此，找到了影響品牌發展的癥結，就知道從何處下手。

如是這樣，由于款式不斷雷同化、由于品牌形象同質化現象越發嚴重，因此上品牌變革是時不我待。品牌的興奮點也應該從“渠道物流”轉移到“價值驅動”上來；

同時，品牌之所以有“價差效應”、“傳播話題性效應”、“促銷回應效應”等等“額外收益”，之所以能喚起“指名購買”、消費者買不到理想品牌時寧可拋棄該賣場。原因就在于，品牌是消費者購物決策時的避免購買風險，是降低消費者購買成本的工具。既然如此，許多渠道代理商在進行終端費用投入時，很難看到潛在的效應，越來越感覺到自己正在從事一個高級搬運工的工作，渠道代理商在助推品牌直面終端顧客的作用正在下降。故，當企業反復要求各地代理商加強中間渠道的“驅動力”時，始終不能得到渠道代理商的認同和響應，并且一部分亦開始回到了從前：用批發的大腦進行品牌專營。

這樣看來企業在渠道商方面的任何要求和建議，顯得非常乏力，渠道代理商們似乎總在朝著自己的想法行事。反過來講，品牌是屬于公司的，那企業的出路就不是抱怨代理商“太猾”，且只能從“品牌驅動力”、從“品牌價值”的層面重新思考自己的位置。應該透過提升品牌價值和加強品牌驅動力來吸引及調動渠道代理商及終端商的積極性。

在今天，幾乎沒有什么優勢是“可持續”的，包括“在消費者頭腦中的好位置”。但品牌如果體現了你為渠道成員創造價值的能力與責任感，你“在渠道、在各種合作者的頭腦中占據了好位置”，你就至少可以“屢敗屢戰”、失敗了也能東山再起。所以，如何保持品牌的驅動力和價值傳導是提高渠道代理商整體競爭力的關鍵所在。只有先取得渠道的廣泛支持，才談得上消費者是否歡迎，才談得上是否能“在消費者頭腦中占據好位置”；取得渠道支持后，只要沒有超出消費者的妥協線，就能得到市場承認，并且充分調動了渠道商對品牌的再投入信心。

從近幾年服裝銷售市場發展情況來看，若想把品牌從旗幟的角色變成“為渠道服務的仆人”，有效的驅動渠道中間力量，就必須從提升競爭力的角度來加強，也許企業要提升的競爭力層面有很多，但產品研發能力、供應鏈競爭能力、渠道管理能力及內部服務能力等在體現品牌傳播點的各方面顯得重要。

首先，我們來談談產品的開發能力。說起產品的開發能力最直接彰顯其外表的是產品的風格與定位，消費者的特征的準確把握，產品線的豐富與多樣化，甚至表現在市場上顧客對價格的接受程度等。作為產品開發，不去認真在這些方面研究，不了解消費者的偏好就很難把品牌的真正內涵表現出來，就不能成為真正意義上的品牌，僅僅只是憑運氣來對接市場。來自企業的終端客戶每季參加訂貨會前都會想到一個問題，這季的產品是誰設計的？因為產品開發的不穩定性已讓廣大的終端客戶感覺到不踏實。從產品定位、產品線的布局到風格、色彩、面料的使用無不牽動著每一個的心。從某種意義上講，終端顧客能關心到這個層面說明產品的售賣好壞最直接的因素來自于產品的設計和開發，而非銷售本身。秋季銷售好了，春季就敢訂貨，冬季銷售的差，夏季就膽怯了，這季褲子訂的多，下一季褲子就少訂幾件，甚至不訂。所以，客戶大有靠運氣銷售的心態。那么，作為品牌靈魂的把握者——企業辛辛苦苦的設計師們就是大家的希望和寄托者。設計師隊伍的穩定性和創新性影響著一個品牌能否走向成熟的關鍵所在。

如何有效地把握每期的產品開發呢？過去許多設計師喜歡在辦公室里沒日沒夜里冥想，模仿、設計，以為自己設計的都是別人喜歡的，其結果和市場見面的時候卻傻了眼。就象大部分客戶一樣，訂貨的時候完全憑自己的感覺，認為自己看上的客戶肯定喜歡，結果卻不受客戶歡迎，或者是僅僅受某一類型的顧客喜歡，未能把握銷售的平衡。因此，設計師需要經常性地到市場上看看，了解別的品牌，了解品牌特定的消費者是否發生了什么變化，只有真正知道顧客的需求所在，才能有針對性的在面料、色彩、風格等要素上進行組合與創造。任何閉門造車和理所當然的空想都是要吃到苦頭的。

另外一個層面，設計師在風格把握上對品牌的定位是否真正能理解，是否通過品牌能直接向消費者傳遞一種久違的感覺，一種量身定做的感覺。如果不是，你開發的產品有20多歲喜歡的，也有30多歲喜歡的，40歲的人也能選上幾件，就不能集中體現品牌的特征，同時也就失去了某一特定的消費人群。從消費者的角度來理解，這個品牌是沒有定位的品牌。依據XX品牌15年的發展，其品牌風格相對是穩定的，但在消費者定位把握方面較不夠。各種數據表明，XX品牌最直接的定位是一群年齡在25-35歲之間，有著較穩定的收入，且綜合修養相對較高但日常支出又不是較富裕的顧客，而該品牌每季產品實際上的顧客群體跨度較大。按照產品的生命周期來講，通常一個產品的適合人群年齡在3-5年，而一個品牌在產品線上的延伸頂多是在8-12年之間。脫離了這個區間，不僅使產品開發上有很大難度，而且產品各系列上較難形成一個完整的主題，就會出現上穿西裝，下身燈芯褲的怪胎，左邊休閑，右邊淑女的另類模樣。因此，企業要避免這些問題的產生，就要把設計師的智慧與能力整合起來，對每季開發的主題做到每個參與者都心領神會，都知其開發的內涵所在，如若設計師的思想不能統一，靈感得不到歸納，最終開發的結果既象鹿，又象馬，不知所為。當然，保持穩定的設計師隊伍和引進優秀的設計人才是保證品牌開發成功的關鍵，是企業應予以高度重視的管理課題。

其次，是企業的供應鏈競爭能力。很多公司在拼命進行市場擴張的時候，忽略了一個嚴重的問題就是“胃”的消費能力。最近幾年因內部供應跟不上慘遭市場淘汰的品牌比比皆是，如異鄉人、森域、諾曼奇等很難再有幾年前的風光局面，只所以如此是因為盲目的擴張導至內部供應跟不上，而最后被競爭對手打倒在市場上。我過去曾服務一個品牌，一年三季銷售都出現了問題，未能把握住銷售機會，導致這一問題出現的主要原因在于貨品跟不上，曾經遭遇某年冬天生產出來的羽絨產品只能放在倉庫里這種慘痛。所以說，企業內部供應的反應能力越來越制約著品牌的競爭優勢。

大家都知道，企業競爭或產品競爭，表面上是品牌競爭，實際上是價值鏈的競爭。譬如說伊利與蒙牛之間的競爭，表面上是兩奶的品牌定位、品牌形象、品牌體驗等等之間的競爭，實際上是兩品牌價值鏈的競爭，如表現在核心牛奶場、渠道商、廣告公司、物流環節上等。正是由于競爭是價值鏈的競爭，勝負的“變數”才非常豐富，“品牌”才不可能成為決定成敗的唯一的關鍵因素。

所以

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