08 國際貿易中下列哪個因素不屬于成本因素(急求 國際經濟學 李坤望第三版答案)

建的企業，由于基建工程竣工后剛投入生產，需要有一個熟悉和掌握技術的過程，因而這時的計劃能力水平要低于設計能力，經過相當一段時間以后，才能逐漸接近或達到。查定能力也不是企業當時就能達到的能力，一般應高于計劃能力，只有當企業實現了先進的組織技術措施，才能達到查定的生產能力。設計能力和查定能力，可以作為使用日事清的筆記功能編制企業生產規模、編制企業長遠規劃、安排企業基本建設和技術改造計劃的依據。而計劃能力則是企業編制年度計劃、確定生產指標的依據。

企業生產能力收縮時可采用哪些手段?

（1）調動員工積極性，激勵方法和措施有：薪酬、制度、情感激勵、建立優秀的企業文化

（2）裝置：保證裝置運轉正常、設定較好的工藝引數、多線生產

（3）制定合理的作息時間：保證生產不停歇，員工無抱怨，可加班加薪生產

（4）培訓教育：生產培訓，提升員工技術、能力水準，達到人與“事”相匹

如何進行制造企業生產能力壓力測試

其實就是對企業的生產能力進行分析：

生產能力分析

生產是企業進行資源轉換的中心環節，它必須在數量、質量、成本和時間等方面符合要求的條件下形成有競爭性的生產能力。有學者認為競爭能力的構成要素包括以下幾個方面：

（1）加工工藝和流程。加工工藝和流程的決策主要涉及及決定整個生產系統的設計。這種決策的具體內容包括：工藝技術的選擇，工廠的設計，生產工藝流程的分析，工廠的選擇，生產能力和工藝的綜合配套、生產控制和運輸的安排。

（2）生產能力。生產能力的決策主要涉及決定企業的最佳生產能力。這種決策包括產量預測、生產設施和裝置的計劃、生產日程的安排。

（3）庫存。庫存決策是要確定原材料、在制品和產成品的合理水平。具體的內容包括訂貨的品種、時間、數量以及原材料的存放。

（4）勞動力。勞動力的決策主要設計工作的設計、績效測定、工作的豐富化、工作標準和激勵方法等內容。

（5）質量。質量決策是要確保企業生產和提供高質量的產品和服務。具體內容包括質量的控制、樣品、質量監測、質量保證和成本控制。以上五個方面的優劣勢可以決定企業的成敗，因此企業生產系統的設計和管理必須與企業的戰略相適應。另一方面，企業戰略管理者在著手制定新的企業戰略的時候，要對生產部門和生產管理進行認真的分析。

下面提供一個生產管理方面的問卷，這些問題可以幫助大多數高層管理者了解生產部門和生產管理方面的長處和短處。

生產審計問卷表

1) 生產設施和裝置的安排是否合理？

2) 企業是否應該進行某種程度的前向一體化和后向一體化？

3) 企業購貨和發貨定額成本是否過高？

4) 企業的生產加工技術是否使用恰當？

5) 整個生產工藝流程的設計是否有效和高效率？

1) 對生產和服務的需求是否有一定的規律和有效的預測？

2) 生產是否達到了合理的經濟規模？

3) 工廠、庫房和銷售點的位置是否合理？

4) 工廠、庫符和銷售網點的數量是否合適？

5) 工廠、庫房和銷售網點的規模是否合適？

6) 企業是否有全面的計劃生產成本？是否合理？

7) 是否有處理臨時訂貨的應急計劃？

8) 企業是否有有效的生產控制體系？

1) 企業是否經常檢查其庫存量和庫存成本？

2) 企業管理者是否了解訂貨、收貨、發貨的成本是多少？

3) 企業是否決得了原材料、在制品和產成品的合理庫存水平？

4) 企業管理者是否了解銷售與庫存之間的關系？

5) 企業管理者是否知道什么是合理的生產批量？

6) 企業是否有有效的庫存控制體系？

1) 企業是否對所有崗位進行了時間和工作研究？

2) 生產崗位是否有高效率？

3) 生產管理人員是否稱職和具有高的積極性？

4) 企業的生產標準是否清楚、合理和有效？

5) 企業是否制定了合理有效的生產政策？

6) 職工的缺勤率和離職率是否低于可以接受的水平？

7) 生產工人的士氣如何？

1) 企業是否具有有效的質量控制體系？

2) 下列方面的質量控制成本是否計算和評價過？

1) 預防性質量控制成本

2) 檢驗性質量控制成本

3) 處理性質量控制成本

對旅游企業生產能力施加管理的方法有哪些

具備條件：1.主業在同行中已有一定的優勢，擁有穩固的產業地位

2.準備進入的行業前景光明，自身的競爭優勢明顯

3.進入新行業的資金、人才、管理經驗等有保障

4.新行業與主業有一定的關聯具體分析旅游企業多元化經營主要采取3種形式：一是橫向聯合，即旅游企業的集團化；二是縱向聯合，包括為旅游企業提供供給的后向聯合和面向終端使用者的銷售終端的前向聯合；三是混合型聯合，即上述兩種方式的混合型聯合，涉及商場、汽車公司、快餐公司、娛樂業、康樂業等多個與旅游業相關的行業。

在實施路徑上，旅游企業根據自身實際情況和發展需要可分別采取兩種模式：

1、自我發展的內部拓展模式

世界上大多數旅游企業集團都是通過內部自我拓展逐漸壯大的，我國旅游企業在多元化過程中也多采用這種方式，并大都取得了成功。例如，最初以飯店業為主，然后再向商業、服務業、房地產業、金融保險業等領域拓展；或者最初以旅行社為主，然后隨著業務發展的需要逐步建立旅游交通、旅游開發、旅游餐飲類的企業群。一般來講，企業采取內部自我拓展模式，主要基于以下條件：①企業實施內部拓展付出的成本低于外部并購；②擬進入的領域屬于新興行業，企業無法通過收購獲得多元化的機會；③企業擁有的資源已經具備在新領域的競爭能力。在這種模式中，旅游企業利用既有的資源優勢，包括營銷網路、顧客群等，將業務延伸至與主業直接或間接相關的上下游產業，提高了產業運營效率，并受到顧客的歡迎，可以節省大筆開拓新市場的相關費用。缺點是企業進入相關行業需要克服進入壁壘，而且要在形成生產能力、培養人才等方面付出一定時間、資金及人力成本。

2、以外部并購方式實現多元化

企業通過兼并、收購以及混合并購擬進入行業的有關企業來實現多元化發展。例如國內最大的旅游飯店集團——錦江國際集團，以飯店業為主業，通過并購向金融業、交通運輸業、房地產業、食品加工業、物業管理業、商貿業等行業拓展，目前已擁有各類企業百余家。隨著旅游業的快速發展，兼并與收購已經成為我國旅游企業實現規模化、網路化、集團化經營的重要手段，許多企業以股權收購、資產置換等方式實施并購多元化經營。據不完全統計②，從1993年6月第一家旅游企業上市至2004年年底，以旅游為主業或旅游業務占相當比重的旅游類上市公司已達40家，發生各類并購事件103起，其中混合并購、橫向并購、縱向并購分別占到63％、31％和6％。旅游企業實施并購主要針對兩種型別的企業：一是被并購企業的價值被低估，企業實施并購付出的成本小于自我拓展需付出的時間和精力；二是新興領域中具有成長前景、但由于經營不善等原因陷入財務危機的企業。旅游企業通過資本控制進入新領域的進入周期較短，能夠更好地把握市場機會，可以在短時間迅速獲得新領域產品的生產經驗和技術、管理優勢，大大減少進入成本。但該種方式缺點也很明顯，當企業進行跨行業并購，管理者常常面臨著不同行業之間的產業整合困難。當旅游企業進行業內并購，管理者面臨不同企業之間管理機制和企業文化差異的整合難題。

上述兩種實施多元化經營的方式各有利弊，企業主要是基于實際情況和發展目標來選擇不同的擴充套件模式。就經營風險而言，企業內部自我拓展模式發展速度較慢，但風險較小，而外部并購模式面臨的風險則比較大，管理和協調成本都相對較高，增加了企業的經營風險。經營效果顯示，實施低度多元化的旅游上市公司績效遠遠高于單一業務型公司和實施高度多元化的公司，實施不相關業務型多元化公司的整體效益不如以核心競爭力為基礎的業務相關型多元化的公司。

三、旅游企業多元化戰略的整合

實施多元化后的資源整合，對企業多元化戰略能否成功至關重要。因此，企業實施多元化經營后，必須對內部資源和外部資源進行整合，明確企業的整體發展方向和發展策略，突出培育企業核心競爭能力，使多元化經營真正發揮1＋1＞2的效應。旅游企業多元化整合主要包含以下幾方面內容：

1、企業文化的統一和強化

旅游企業作為提供以文化為內涵的服務產品供應商，企業文化是支撐和維系企業發展的基礎和核心，因此，實施多元化旅游企業，必須以統一企業文化差異、構建共同經營觀、強化文化共性為首要任務。旅游企業實施多元化經營后，根據企業總體發展戰略的要求，建立適應企業發展階段的文化導向和文化理念，引導員工行為。整合企業內部利益差別和文化差異，通過宣講企業文化理念，啟用員工對企業文化的理解和認同，使員工更好地適應新環境和新制度，從而減少企業的管理協調成本。

2、持續創新組織管理體制

旅游企業在業務多元化后，尤其是進軍不相關領域，原有管理體系需要根據新的業務特點和業務流程，進行重新設計，還包括部門設定、責權劃分等也需要進行重新調配。其中最重要的是對員工業務崗位的變換，作為人力資本密集型的企業，應遵循以員工為中心的原則，注重對員工的培養，推行人本化管理，增強企業對優秀人才的吸引力和凝聚力，保證和保持企業的人力資本優勢。

3、加強管理控制

總的來看，多元化經營進入方向的選擇、實施路徑，以及多元化進入之后的整合過程，共同構成了旅游企業多元化經營戰略的主要內容。各部分前后關聯、彼此呼應，如果哪個環節處理不當，都有可能導致企業的多元化戰略失敗。因此，企業在決定實施多元化經營之前，必須對即將進入的領域進行深入了解，對實施過程進行模擬和測評，并對多元化后可能出現的風險和問題進行全面考慮，從而有針對性地對多元化后的內外部資源環境進行重新組合，減少磨合過程中的各種問題，進而取得成功。

衡量一個企業生產能力時,通常以什么工序為標準

當然是以加工成品工序為標準，入庫成品數量是生產能力的體現。

無論前期的工序有多么快，最終都要在加工成品工序進行組裝成品，通過質檢后入庫，整個生產過程最終的結果都在加工成品工序完成。

當然，現在企業在生產執行中，生產能力是一個綜合指標，沒有前期工序的保質保量的供給，下一道工序就不能繼續進行，各工序的緊密配合，環環相扣，這個才是生產能力的基本組成，從本質上來說，這個鏈條是由人和機器的完美組合，人是決定因素。從這個角度來看，重要的是人而不是任何一個工序。

當企業生產能力又剩余時,不同產量的差別成本應主要考慮

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只其中的變動部分(如要額外投入的材料費等)

一些是固定成本,這里是不考慮的(如廠房租金等)

企業生產能力擴大了,成本性態模型會有那些變化,為什么?

企業的成本分為三類：

第一類：固定成本。如場地、廠房、辦公樓、大型裝置和裝置；

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