09 tcl海外并購經驗教訓(一個中國企業如何成功實現國際化，有案例最好)

踐與思考》課題成果（下稱“報告”），而在與會企業家介紹自己成功經驗的同時，專家們對企業提出了如上忠告。

商務部部長助理陳健亦在年會上表示：“由于中國企業對外投資起步較晚，還缺乏經驗，因此中國企業‘走出去’整體上還處于起步階段。”

“除了在技術、管理、資金等方面的差距外，不適應國際競爭環境、風險防范意識不強、不善于處理企業經濟利益與社會效益的關系，已經成為‘走出去’的企業所面臨的普遍問題。”陳健說。

萬向、TCL、有色集團海外并購的尷尬：“人棄我取”

“中國正進入購并時代。”這是美國《商業周刊》的斷言。的確，跨國并購正成為中國企業對外投資的重要方式，并且引起了國內外的廣泛關注。據商務部對外經濟合作司商務參贊趙闖介紹，2002年，中國企業以并購方式對外投資的額度還只有2億美元，到了2005年，已經達到65億美元，2006年依然有47.4億美元。

然而，從過去幾年的并購案例來看，我國尚未出現類似美國在線與時代華納、英國沃達豐與德國曼內斯曼、惠普與康柏的強強聯合式的購并案例。“由于我國尚未形成一批在行業內位居全球龍頭地位的‘重量級’跨國公司，加上購并動因不同、融資條件限制等影響，決定了現階段多數企業仍將以購并境外中小企業或大型企業的部分業務為主。這種‘人棄我取’的策略是由當前我國企業發展階段、自身規模和管理水平決定的。”商務部的報告顯示。

以汽車零部件鑄造為主業的萬向集團總裁魯偉鼎在年會上證明了這一點。據他介紹，萬向集團1994年開始在海外設立機構，到目前，除了在境外建廠3家以外，他們陸續收購了39家外企，用魯偉鼎的話說，他們的收購特點是“量大、規模小”。因為，300億的收購資金自有的只有不到200億。“我們的錢不多，國外有優勢的同行在并購時可以進行私募，我們不行，所以在進行跨國收購的時候我們就顯得很弱小。”于是，那些具有互補性的小企業成為他們收購的主要來源。

TCL集團董事長李東生介紹，他們的兩次大的收購，對象都是對方的虧損企業。而中國有色集團也介紹說，作為國家有色金屬行業唯一的外經企業，他們自主投資境外資源開發并實現盈利的標志性項目—謙比希銅礦，亦是贊比亞資源狀況較差的銅礦山之一，他們公司介入時，該礦已經停產13年。

中海油、五礦、中化國際等并購案提示：風險無處不在

“其實，相對于回報，風險的控制更為重要。”魯偉鼎告戒與會的企業，“對于法律風險、市場風險、財務風險、認識風險、機會風險、運營風險、客戶風險、戰略風險等，一定要分析透，并且制定科學的風險管理計劃。”“回報低尚可補，風險大，則會一步錯而步步錯。”

商務部在總結了中國企業跨國并購的諸多風險后認為，在跨國并購的諸多風險中，其實最突出的還是政治風險、法律風險和財務風險。其中，政治風險與東道國的政府政策變化等行為有關，包括征收、國有化、戰爭以及恐怖活動等政治暴力事件。“中海油集團對尤尼科公司的收購案、五礦集團對諾蘭達公司的收購案，在經濟上來講，美國和加拿大的公司都不吃虧，但是東道國從政治上考慮還是要進行審查，結果導致了項目中止或無法順利進行。”報告中表述道。

此外還有法律風險。目前，世界上已經有60％的國家有反托拉斯法及管理機構，但是管理重點、標準及程序各不相同，經常使并購過程曠日持久，往往需要花費高額的法律和行政費用，增加并購成本。報告顯示，中化國際曾經擬以5.6億美元獨資收購韓國仁川煉油公司，在簽署了排他性的諒解備忘錄中，中方以大局為重，沒有意識到應該增加附加條款，以便用法律手段限制對方再提價，結果該公司的最大債權人美國花旗銀行在債權人會上提出要抬價至8.5億美元，超出了中化集團的承受能力，最終導致了并購失敗。

并購中還經常出現中外財務系統不匹配、投資回報預測假設條件存在缺陷、稅收窟窿及其他未登記風險、有形與無形資產的定價、融資成本等財務風險。致使不少并購項目因為防范財務風險不足，造成了日后企業虧損，實現不了預定的盈利目標。

困難還來自于其他方面。李東生在會上介紹了他們在歐洲遭遇和工會談判異常艱難的情況，兩年的時間都沒有和工會達成一致意見，甚至到2006年5月份時情況都無法控制。其實，在亞洲國家類似的情形也時有發生。“韓國的民眾意識和工會力量比較強，韓國的教師工會甚至已經敦促其會員告知他們的學生：自由貿易會加劇貧窮和不平等，并且會破壞環境。因此韓國人總體對全球化持懷疑態度，并且對商界不信任。韓國民眾不僅認為本國的資金已經足夠，不歡迎外國資本、產品進入韓國市場，對韓國對外投資導致的國內就業崗位減少也持反對態度。”報告認為，這給京東方收購韓國現代電子生產線和上汽集團控股韓國雙龍帶來了一定的困難。

一個中國企業如何成功實現國際化，有案例最好

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[標題] 中國企業跨國并購10大案例

[作者]

[內容簡介] 《中國企業跨國并購10大案例》是一套收集改革開放30年，中國企業實踐中具有標志性實踐的案例集合。叢書采用準教學案例之形式，將教學案例與研究案例有機結合，力求提高案例的現實意義和理論意義。本案例集涉及10家企業及其眾多跨國并購案例。案例企業所在行業較為廣泛，以制造業為主，涉及國際采購貿易（利豐貿易）、彩電制造（TCL集團）、個人電腦制造（聯想集團）、手機制造（明基集團）、汽車及零部件制造（萬向集團與上海汽車）、化工制造（中國化工）以及機械制造（北京第一機床廠、中聯重科、上海電氣），既有成功的經驗，也有失敗的教訓，可供不同行業的企業參考與借鑒。 本叢書的受眾群體為全球商學院的教師、學生，以及企業管理者。 中國企業發展研究院以“研究中國企業的創新案例，記述中國企業的奮斗歷史，總結中國企業的管理思想和傳播中國企業的商業智慧”為己任，忠實履行歷史賦予的企業創新的研究者、企業歷史的記述者和管理思想的總結者的使命。 中國企業發展研究院以創新的院企“雙贏”合作新模式，提供項目、基地、聯盟、捐贈和戰略等多種途徑的合作，共同營造企業研究與企業實踐的互動服務平臺、中國企業歷史與文化的傳承推廣平臺和中外研究機構和學者的交流合作平臺，進而不斷提升中國工商管理教育的水平、提煉中國企業的管理思想和理論、提高中國企業的領導和管理能力，力爭成為世界一流的基于中國企業實踐的綜合性、國際性和權威性的研究機構。

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TCL 公司海外并購的具體原因與評述

TCL李東生并購法國湯姆遜，不外乎：

1、吸收法國彩電制造巨頭的先進技術以及管理經驗；

2、得以進入歐洲市場；

3、必要時進行整合，全球布局。

但是，海外并購最容易碰到的問題，TCL幾乎都碰到了，例如：由日韓領導的彩電技術的突然變革使得TCL收到嚴重沖擊；國外嚴苛的勞動法影響企業效率、不容易改革等。

TCL走出困境實屬不易！

企業海外投資案例+分析+啟發

海外投資是一項高風險的事業，在選擇投資項目及并購企業時，企業應當樹立明確的風險意識。

在各類風險中，政治風險是中國企業，尤其是在美國和歐洲的中國企業必須要經受的一種考驗。從聯想的并購案到海爾和中海油的并購案，稍微上點規模的并購項目，只要并購方是中國企業，往往就要觸動一些美國政客的“國家安全”神經。可以說，遏制中國和禁止中國企業染指美國重要產業，壓倒了美國政府一向倡導的所謂市場經濟公平原則。

再者，中國企業跨國并購的方法也亟待提高。一般來說，中國企業海外收購除了要面對一定的政治風險外，還存在著另外三個方面的風險：

一是門檻高，國外市場競爭更加激烈；

二是國外監管力度更加嚴厲；

三是信息披露的透明化，國外上市公司要隨時向社會公布公司的運轉情況，而國內公司在這方面做得還很不夠。

《世界經濟黃皮書》還提醒，并購不是目的，中國企業要有能力做好事后的整合。導致企業最終并購的失敗可能有多種原因，如在并購前過高地估計了市場潛力，忽視了審慎調查的作用，過分強調財務報表的完美，等等。對于許多并購案例來說，失敗的最根本原因是并購后的整合不力。

例如，在2005年半年報表中，在海外都有過大手筆收購業務的京東方和TCL兩家企業均宣布發生巨額虧損，其中，京東方虧損近10億元，TCL虧損近7億元。總結兩家公司的教訓時不難發現，雖然海外收購迅速擴大了企業規模，但卻應了那句老話：大不一定強。完成收購后這兩家公司都存在與被收購企業在品牌、技術、生產與企業文化等各方面的整合問題。整合不力直接導致了企業海外經營陷于困境，同時還將母公司拖入虧損的泥潭。

因此，從整體上看，中國企業的海外投資事業是必然趨勢，但具體到某一家企業，不切實際的追求跨越式發展而又不具備一定的國際投資經驗，其面臨的風險將是巨大的。

由于各個企業自身的條件、所處的行業及實行的戰略不同，因此企業“走出去”的方式方法千姿百態，創造出了多種行之有效且獨具特色的海外投資模式。

一、建立海外營銷渠道投資模式

建立海外營銷渠道投資模式，指的是我國一些企業進行海外投資的目的并不是在東道國設立生產基地或研發中心，而是要建立自己的國際營銷機構，借此構建自己的海外銷售渠道和網絡，將產品直接銷往海外市場，減少中間環節，提高企業的盈利水平。據商務部統計，截至2003年底，境外貿易性企業占境外企業總數的55%，這些貿易性企業中有相當數量是國內主辦企業的海外營銷機構。這說明到目前為止，建立海外營銷渠道投資模式是中國企業海外投資最主要的模式。

中國最大制藥企業三九集團的海外投資基本上屬于這種模式。三九集團的制造基地和研發中心等均在國內，海外公司主要是營銷機構。自1992年以來，三九集團先后在香港、俄羅斯、馬來西亞、德國、美國、南非、新加坡、日本、中東地區等十幾個國家和地區設立了營銷公司。這些營銷公司作為三九集團在海外的窗口，擔負著讓這些國家和地區的消費者了解三九產品，開拓三九產品海外銷售市場的重任。海外營銷公司的發展壯大，使三九集團產品的市場由單一國內市場逐步演變成為全球性市場。另外，福建福耀集團、天津天獅集團、中糧集團、中化集團和中技集團等企業的海外投資也主要是為了建立本企業的海外營銷網絡，也屬于建立海外營銷渠道投資模式。

從目前情況看，中國企業建立海外營銷渠道具有其優點和制約條件，其中優點表現為：一是企業通過構建自己的海外銷售渠道，減少中間環節，將產品直接銷往海外目標市場，有利于擴大出口規模。二是在此種模式下，企業不僅可以直接擴大產品出口，通過直接掌控海外銷售獲得流通領域的可觀利潤，還能直接了解市場信息。三是“國內生產、國外銷售”的做法在相當長的時期內對于中國企業具有吸引力，因為導致中國生產的產品具有國際競爭力的勞動力充裕等因素有可能會保持較長時間。四是對于部分大企業而言，設立海外營銷渠道，有利于其通盤考慮進出口和國內外市場，通盤考慮國內外可利用資源，實施其全球發展戰略既推動出口也尋找進口贏利的好機會，真正做到國際化經營。五是從宏觀經濟角度看，還能夠為國家出口創匯，并解決大量勞動力的就業問題。

與此同時，中國企業建立海外營銷渠道還存在一定的制約條件，即采用這種投資模式主要是銷售走出去了，企業的生產、采購和研發等并未走出去，因而容易遭受國外包括反傾銷在內的各種貿易壁壘的限制，所以企業需要適當增強這方面的應對能力。

由此可見，豐富的勞動力資源和較為完備的制造業配套能力是當前中國制

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