09 云南滇石貿易有限公司(滇紅歷史)

九五”以來本局產業經濟發展的經驗；②分析研究了云南社會經濟發展的宏觀政策和客觀環境；③分析研究地勘局自身的優勢和有利條件。確定：以礦產勘查開發業為主導產業，以工程勘察施工業和外經貿、物業地產為代表的第三產業為支柱產業，即“一個主導、兩根支柱”，同時在各個產業中培植足以帶動整個產業發展的骨干企業。

礦產勘查開發業作為主導產業，包括三大部分：①地質大調查等基礎性、公益性、戰略性地質勘查。它的產品是一種技術勞務，它的市場是政府訂貨。②商業性地質礦產勘查。它的產品有的是礦業權，有的是為礦業權服務的勘查技術勞務。③礦產資源開發。它的產品是礦產品。他們認為，地勘局的這個主導產業，在礦產資源開發方面也許暫時還比不過一般的礦業公司，但是把礦業權作為一種商品，在云南省他們還是具有比較優勢的，而且這個優勢還決定今后10年、20年云南礦業的發展后勁，誰占有這個優勢，誰就可以主導未來的云南礦業經濟。

（三）以局為單元圍繞主導產業和支柱產業進行重組

1.對礦業的重組。該局礦業開發“九五”時期起步，主要從事黃金、錫、銅的生產，經過幾年的努力已初具規模。2000年礦業開發總收入已接近1億元。2001年該局加大投入，對骨干黃金礦山進行技術改造，已形成年產黃金1000公斤的生產能力。為加快礦業的發展，確立其主導產業的地位，推進以礦業為主業的地勘單位的重組改制，他們以云南地礦勘查工程總公司（集團）為發起人，吸收其他法人參股，將若干骨干黃金礦山的優良資產和精干人員，從地勘單位剝離出來，組建“云南地礦資源股份有限公司”，以上市發行A股為目標，為礦業的發展提供社會資本的支持，使產業實現跨越式發展。公司已于2001年8月底注冊成立，掛牌經營，并進入上市前的輔導期。

2.對工勘施工業的重組。這個產業是該局目前經濟總量最大的一個支柱產業，現共有各個級別施工企業17個，分散在各地勘單位。除具有三個高資質外，其余的資質低、規模小、技術水平不高，難以承擔大的施工項目。西部大開發和西部加大基礎設施建設為工勘施工業的進一步發展提供了良好的發展契機。但現有的工勘施工隊伍格局不利于工勘施工業的發展。為推進工勘施工企業的重組，穩步實施規模經營和大企業戰略，決定按區域性、專業性、互補性三原則，推進工勘施工業的重組，重組為3個一級施工企業，一個地域性、一個專業性的施工企業。使工勘業實現適度集約和規模經營，以加快其技術水平和裝備水平的提高，增強市場競爭力。

3.對多種經營業的重組。主要調整具有代表性的產業。即以原集團公司外經貿部為基礎組建進出口公司，根據礦業和工勘施工業發展的需要，形成礦產勘查、開發、加工、貿易一條龍的經營鏈，帶動礦業和工勘施工業走向東南亞市場，從而提高外經貿對主導產業和支柱產業發展的關聯度，帶動兩個市場（國內市場和國外市場）的拓展，使其成為第三產業的主要支撐。同時，繼續采取多種方式放開搞活與主產業無關聯的不適宜國有獨資經營的小企業。

二、以地勘單位為基礎，實行“兩分離、一分流”

他們認為，要實行以局為單元發展主導產業和支柱產業，必須使全局優良生產要素圍繞主導產業和支柱產業進行集中，必須讓這些生產要素與地勘單位母體分離。為此，必須以地勘單位為基礎，實施“兩分離、一分流”。

（一）“兩分離、一分流”的內容和做法

“兩分離、一分流”是指地勘單位的經營性資產與非經營性資產的分離；主業與輔業的分離；并在兩分離過程中對人員進行分流。“兩分離、一分流”實質是分離事企職能。將地勘單位主產業中的優良資產與精干人員相結合，與隊的事業職能分離后進入市場。將不適應經營的資產和經營性資產中的不良資產剝離到隊，將不適應進入市場的人員剝離留隊，改變長期存在的事企職能混合、經營性資產與非經營性資產混合、優良資產與不良資產混合、精干人員與非精干人員混合的事企不分的體制。優良資產和精干人員從事業母體中脫離出來，合理流動，向主產業集中，才能突破主產業小、散、亂的格局，有利于主產業的重組，把主產業做大。經剝離后的地勘單位，是事業性質的，其職能主要是管理基地物業地產、管理在崗職工和離退休人員、管理待崗職工、管理未改制小企業和國有資產及收益（或國有股股權及收益）。為支持“兩分離、一分流”工作，由局核撥隊（事業）基地管理費和轉產分流人員費用，這樣可以穩住事業，發展產業。同時事企各司其職，各得其所。

今年以來，該局9872名在職職工，從主產業分流出來留隊的職工3889人，隊（事業）管理人員518人，放小改制小企業職工約1000人。礦業、工勘等產業從業人員4500人左右，約占全局在職職工的46%，分流留隊的人員占39%，隊（事業）管理人員占5%，各類放小企業安置約占10%。產業結構的調整促進了隊伍結構的調整，將有力地促進產業經濟的發展。

（二）對分流人員的安置辦法

對地勘單位來說，在企業化經營中，如何分流富余人員，同如何把產業做大同樣重要。為此，、云南地勘局制定了一系列有利于分流富余人員的政策，并取得了良好的效果。

（1）內部退養。規定待崗職工中男年滿50歲、女年滿40歲的人員，可實行內部退養。月退養費由事業單位工資體系中本人檔案職務工資標準或技術等級工資標準（即固定部分）的70%、105元生活補貼、每一工作年限2元的工齡補貼構成（大約人均500元/月）。

（2）病退。本人申請，醫院證明，可辦理病退。

（3）下崗。適用于年輕的待崗職工。按當地最低生活費標準（昆明為180元/月）＋130元，作為下崗職工待遇。

（4）鼓勵自謀職業。

（5）一次性買斷工資。平均付給每人3萬元，同時解除勞動合同。

（6）局屬學校全部實行屬地化改革。全局共20所學校，已交出去16所，每交出去一所平均要給地方40萬元。未交出的四所中，一所為局的職工大學，已經省教育廳批準，改為國土資源職業技術學校，由省教育廳管。另一所為局屬的普通高中，已確定改為昆明市寶石職業中學。

（7）后勤一塊轉化為物業公司（或中心），為職工提供有償服務。醫院全部對外開放。

（三）對地勘費基數分三類管理

為保證“兩分離、一分流”順利推進，并促進以局為單元的產業結構調整，他們將地勘費基數分為轉產分流人員費用、基地管理人員費用、產業投資資金。

（1）轉產分流人員費用。用于發放在“兩分離、一分流”中分流出來的未上崗的待崗人員的生活費和內退職工的內退工資。局對每個地勘單位的分流比例進行核定，按人年6000元標準撥隊（事業）轉產分流人員費用，由隊調控管理。

（2）基地管理人員費用。用于發放在“兩分離、一分流”中留隊從事基地管理的管理人員工資。每個地勘單位從事基地管理的人員比例由局核定，按每人每年1萬元的標準核撥。

（3）用于產業投資的費用。在保證上述經費后，余下的用于產業投資。地勘單位“兩分離、一分流”后，主產業分離出來通過重組向主產業集中，局利用產業投資集中投入，加大投資力度，可以實現資源的優化配置，放大投資功能，提高產業的技術水平，增強產業的競爭力，使產業獲得更快、更健康的發展。

三、面對新形勢，深化體制和機制改革

1.圍繞建立資源型股份公司、發行A股上市的目標，已成立了股份公司籌備組，目前已完成了內部重組。即將云南文山礦業開發總公司、大理州北衙礦業有限責任公司、云南省滇西礦業勘查開發總公司（含高山公司37%的權益）、楚雄市小水井金礦、富寧縣那能金礦的經營性資產，以及一大隊、物探隊與礦權經營相關的固定資產，投入股份公司。同時，按照資產、業務、人員相匹配的原則，相應劃入公司人員788人（不含聘用人員），完成了上述隊伍的重組工作。

此外，還完成了股份公司股權設置方案：云南地礦勘查工程總公司（集團）作為主發起人，以凈資產7500萬元出資，邀約云南冶金集團（出資550萬元）、上海國際投資有限公司（出資500萬元）、中國地質大學（出資150萬元）和北京礦冶研究總院（出資100萬元）四家發起人，合計出資8800萬元，構成股份公司股本。各發起人均已在《發起人協議書》上簽字確認。

2.對地勘局機關的體制和機制進行改革。即逐步將事業局的體制改變為企業化經營體制。已成立云南地礦勘查工程總公司（集團），局與集團公司逐步實行職能分開，明確了局與集團公司為出資人與受資人的關系，正逐步采取措施將集團公司做實、做大、做強，已將三個產業部名正言順地劃為集團公司，其他綜合部門正逐步過渡；集團公司與隊級企業為母子公司的關系，正在培植和發展集團公司的核心企業（如正在組建的資源型股份公司等）。出于策略上的考慮，他們在推進局、隊兩級企業化經營改革中，有意使隊的改革步伐快于局的改革步伐，在若干年內，使局總體上仍保留為事業局的牌子和形象，以保持地勘費不間斷，并繼續享受事業單位的一些優惠政策，待事業單位改革政策明確之后，再考慮局的定位問題。

3.地勘單位中從事企業活動部分的改革。這部分改革，是在“兩分離、一分流”和重組的基礎上進行，即對于已建立的企業都朝建立現代企業制度的目標進行改造。

首先搞內部股份制改造。即在地勘單位內部進行的股份制改革。有以下幾種形式：

（1）區調隊（在玉溪）。實行整體改造，該隊分離出來的經營性資產，經清產核資約為600萬元，向職工籌集400萬元，組成邁特有限公司，下屬幾家公司，其中一家為寶石公司，原為職工控股的公司，已在全省開了5家分店，發展很快。

（2）三大隊（在大理）的工程勘察施工公司。總股本800萬元，職工股（含配股）占40%，已完成招股和工商注冊等工作。

（3）選一些分項目進行股份制改造。如：汽車駕駛培訓項目所進行的股份制改造。該項目是用租用的一塊荒山進行封閉性的駕駛培訓，培訓方法較先進，報名參加培訓的人較多。對此類項目的股份制改造不搞國家控股。

（4）對物探隊（在宜良）之類無產業的隊，實行60%的人休克式下崗改造，局按下崗人員每人每年3600元撥給隊，由隊安置下崗人員。需要指出的是對這類單位，局寧可下猛藥改造地勘單位，也不辦毫無希望生存和發展下去的小企業。

（5）對各隊辦的屬第三產業的小企業或實體，實行放小，通過職工買斷，置放出一部分資金來支持主業。

在進行內部股份制改造中，采取了如下幾項政策措施：

（1）股權設置和股權結構。所有企業都改制為有限責任公司，設置國有股（由局、隊持股）、企業法人股和職工股。職工股東成立職工持股會，其股權數額規定一般應占到總股本的40%以上，最低不低于35%。為吸納一時拿不出較多的錢來認股的職工，采取一次認股，分期付款的政策，還可以用未來的紅利付認股款。離退休職工不能入股。

（2）職工入股底限和配股。在堅持入股自愿的前提下，規定一般職工入股數額下限為5000元，班組長為8000元，中層干部為1.5萬元，公司董事、監事及公司副職為2萬元，副董事長、公司（總）經理為2.5萬元，董事長為3萬元。要求70%的職工參股，實行股權適當向管理層集中的政策，區調隊邁特公司董事長的股權金達10萬元，干部與職工的股權比例為10:1。

為了鼓勵職工入股，提高職工持股比例，實行配股制，即按職工所持股本額實行1:0.5～0.7配股，其上限為3萬元。配股資金來源于各隊的三項基金（發展基金、集體福利基金和獎勵基金）。配股只限于本單位職工。職工股東的配股只有收益權，沒有所有權。

經上述改制后，該局的經濟將轉變成為以國有為主體、多種所有制成分共同發

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